Lara Jelenc: Ukazala bih na još jednu dimenziju edukacije. Naime, ako u organizaciji ne postoji pozitivna klima i kultura, poticati sposobnije zaposlenike na obrazovanje i cjeloživotno učenje vrlo će vjerojatno nesretno završiti. Ako klima i kultura nisu povoljne, edukacija bi se mogla pokazati štetnom umjesto korisnom jer kod djelatnika - čije inovativne ideje sustav ne prihvaća - budi frustraciju. Time se stvara još veći jaz između kolektiva i pojedinca.
 
Boris Popović: Godine 2000. završio sam MBA studij na IEDC - Poslovnoj školi Bled. Među diplomantima na toj generaciji, ja sam jedini koji još uvijek radim u istoj firmi. Svi ostali barem su jednom, a neki i nekoliko puta, promijenili svoje radno mjesto. Često se događa da tvrtke na edukaciju šalju nezadovoljne djelatnike kako bi ih udobrovoljili, što se nije pokazalo dobrim rješenjem jer ti ljudi po završetku programa često napuste firmu.
 
Teo Rakočević: Najnoviji podaci govore da prosječni zaposlenik u SAD-u tijekom karijere promijeni deset radnih mjesta. Moramo shvatiti da je life-long employment relikvija prošlih vremena. Zaposlenici zahtijevaju puno više od poslodavaca. Oni žele izazovne projekte, kontinuiranu edukaciju, osjećaj pripadnosti i vlasništva nad procesom, prostor za napredak, mogućnost iskazivanja kreativnosti i diskrecijskog djelovanja, stimulativnu radnu okolinu. Uskratite im to i vaša najvrjednija imovina vrlo će se brzo naći na izlaznim vratima, a kvaliteta na rubu ponora.
 
Boris Popović: Tako je. To je zbog toga jer živimo u inovacijskom dobu, u kojemu se u roku od samo pet godina okruženje kompletno promijeni.
 
Marko Lučić: U knjizi koja prati život W. E. Deminga naišao sam na jednu interesantnu informaciju. Naime, predsjednik uprave velike japanske korporacije na dodjeli redovne godišnje Demingove nagrade rekao je sljedeće: ''Dokle god američki menadžeri u ovom ritmu mijenjaju firme i radna mjesta, Japan se ne treba plašiti konkurencije''.
 
Toni Rehak: Slažem se s tom konstatacijom. Ako lider doista želi razumjeti sustav kojem je na čelu, te ako potom želi provesti transformaciju, trebat će mu vremena, strpljivosti i upornosti. Osim toga, cijelo vrijeme mora učiti: podjednako iz prakse te iz knjiga, predavanja, seminara. Lideri su odgovorni za vizionarstvo, inovativnost i implementaciju. Pravi lideri pomno prate tržišne promjene, koristeći potom intuiciju za ispravno pozicioniranje tvrtke kako bi se uskladili s tim promjenama.
 
Boris Popović: Kad već spominjemo učenje, pravo pitanje glasi: "Koliko vremena hrvatski menadžeri investiraju u učenje?" Smatram da je riječ o velikom problemu domaćeg gospodarstva kojim vlada nevjerojatni antiintelektualizam.
 
Marko Lučić: Ispričat ću jednu priču koja povezuje ono što bi Senge nazvao "kvalitetom svjesnosti" sustava i tržišnu uspješnost. Naime, prije nego li sam upoznao ljude iz JGL-a, kao rođeni Riječanin često sam se pitao zašto je ta farmaceutska tvrtka toliko uspješna. Koji su uzroci njihova uspjeha? Zašto oni, a ne netko drugi? Budući da radim kao konzultant, surađujem s brojnim tvrtkama gdje me uglavnom percipiraju "osobom teško razumljive avangardne poslovne filozofije". Međutim, kada sam konačno upoznao ljude u JGL-u, dogodilo se posve obrnuto: ja njih nisam razumio! Zatekao sam se na jednom sastanku top menadžmenta prateći u nevjerici o čemu ti ljudi pričaju. Ništa ih nisam razumio. Ideje koje qLife prenosi u toj organizaciji očito nisu nikakva "dubokoumna apstraktna filozofija" već sasvim normalni pristup poslovanju koji su odavno svladali. Eto, od kuda dolazi tržišni uspjeh: iz duše i umova mudrih lidera! 
 
Isto je s Borisovom Alarmautomatikom. Kao riječka firma, i oni su me veoma zanimali. A kada sam upoznao Borisa sve mi je bilo jasno. Čovjek je iz rukava sipao vrlo sofisticiranu filozofiju menadžmenta sazdanu na brojnim knjigama vrhunskih svjetskih stručnjaka.
 
Želim reći da vidim jasnu korelaciju između tržišne uspješnosti tvrtke i kvalitete svjesnosti i znanja, odnosno kvalitete liderstva čelnih ljudi. Nema više nikakve sumnje da je sofisticirano promišljanje lidera, njihov karakter i ljudske vrijednosti direktno povezano s uspjehom u praksi.