Očito je da Enronov Kenneth Lay nije uspio prakticirati istinsko i odgovorno liderstvo koje je moglo riješiti krizu. Sam Lay je, naravno, tvrdio drugačije. Moguće je da u kasnoj fazi više ništa nije moglo promijeniti konačnu sudbinu Enrona. Međutim, Layov nemar i neodgovornost neoprostivi su. Direktorica Watkins ponudila mu je sjajnu priliku da nauči bitne stvari o organizaciji – važne istine koje su mogle utjecati na preživljavanje tvrtke. No, ako je Lay već imao informacije o problemima te ih je namjerno zataškavao, tada njegovo ponašanje slobodno možemo nazvati kriminalnim i prevarantskim.

Ako ipak nije bilo tako, onda je napravio kolosalni propust jer nije izvršio glavnu zadaću istinskog liderstva: potražio znanje i mudrost kako bi zaštitio i uvećao vrijednost organizacije. On, nažalost, nije pokazivao interes za takvim znanjem - čak ga se i plašio – te još i gore, poduzeo je sramotne korake kažnjavanja suradnice koja mu je prenijela važne informacije. Layovo ponašanje zorno opisuje ključnu dimenziju lažnog liderstva: korištenje moći radi izbjegavanja realnosti.

Pa ipak, unatoč tome što je Enronov menadžment s pravom prvi na listi krivnje za propast kompanije, posebno zabrinjava što je navedeni scenarij (pre)uobičajen jer je utemeljen na raširenim ljudskim slabostima. Ne smije se, naime, zaboraviti kako su mnogi djelatnici na različitim pozicijama u organizaciji, stručnjaci iz redova akademske zajednice, novinari i poslovni savjetnici poticali i perpetuirali iluzorna uvjerenja kako rizične transakcije neće naštetiti tvrtki. Na razne načine brojni dionici koji su se kretali oko tvrtke pridonijeli su "carevu" uvjerenju kako doista nosi "novo ruho" dok je u stvarnosti zapravo bio gol. Sve to navelo je Laya – a isto se događa brojnim liderima - da zanemari bitne činjenice, ignorira ključne informacije i okrene se pogrešnim vrijednostima gurajući u stranu istinske vrijednosti koje su mogle spasiti tvrtku.

Neuspjeh liderstva u ovom slučaju nije isključiva posljedica Layove arogancije, već i nelagode od gubitka poštovanja i divljenja kada ljudi saznaju loše vijesti radi kojih će uslijediti ogorčenje. Zamislite koliko je teško moralo biti Layu da javnosti predoči realno stanje čime bi se ugrozio mit o "velikom Enronu". Grdno se, naime, varate ako mislite da je jednostavno tek tako napustiti snove.

U praksi često svjedočimo upravo takvom obrascu ponašanja: plemeniti i uzbudljivi pothvat izgradnje izvrsne kompanije nakon prvih uspjeha menadžment uzoholi pa zbog toga izgube osjećaj za realnost, počnu se neodgovorno ponašati i loše odlučivati. U takvim situacijama ljudski ego vrlo se brzo "napuše" uzrokujući da menadžeri sami sebi postanu jako važni; posljedično tome, ne ulažu više dovoljno vremena i energije u procjenu tržišta, konkurencije i razvoj sposobnosti djelatnika kako bi se pronašli pravi odgovori na prijetnje i iskoristile povoljne prilike. Kada se u takvoj situaciji pojave greške ili problemi, najčešće se prikrivaju kako se mit o velikom uspjehu ne bi slučajno ugrozio što potom dodatno produbljuje probleme čineći izlaz iz krize sve težim i težim. Sve u svemu, organizacija je sve manje spremna sagledati realnost.

Poanta je u tome da se naglasi kako je veoma lako – bez obzira na to što mislili o sebi – skrenuti u neodgovorno liderstvo kojim se potkopavaju višegodišnje vrijednosti organizacije. Neodgovornost, naime, nije stalna, fiksirana crta ljudskog karaktera već fluidno ponašanje koje uglavnom ovisi o dinamici odnosa i zbivanja u određenom kontekstu. Neodgovornost je produkt lažnog liderstva koje tolerira i perpetuira štetne vrijednosti i praksu nakon čega slijedi raspodjela pogrešnih zadataka. Prevladavajuće vrijednosti i praksa u Enronovoj poslovnoj kulturi "nastavljamo dalje na staroj slavi" potpirivale su nezdravu konkurenciju i dinamiku prijevare, a menadžment je nastavio dodjeljivati djelatnicima pogrešne zadatke uništavajući obilje resursa i bogatstva stečenog godinama rada.

Kada dublje analiziramo što se dogodilo u Enronu i drugim sličnim organizacijama, nailazimo na prepoznatljive obrasce i snažne signale upozorenja da se sustav približava "opasnoj zoni" lažnog liderstva. U nastavku se navode neki od njih:

1. Zaokupljenost vlastitom moći i dominacijom,
2. Nesposobnost angažiranja grupe i raznih podgrupa u analizi stvarnog stanja i traženju rješenja za napredovanje,
3. Nespremnost na istraživanje izvan vlastite "zone ugodnosti",
4. Uvjerenje da samo malobrojni znaju "pravu istinu".