Liderstvo koje teži istinskom napretku uspjeh mora mjeriti u kontekstu jačine angažmana pojedinaca na rješavanju stvarnih problema, nasuprot njihova angažmana na simptomima, na lažno važnim problemima ili na problemima koji služe kao puki mamci za pažnju. Suštinsko pitanje koje se u tom smislu nameće je sljedeće: "Suočavamo li se doista sa stvarnošću ili je ipak izbjegavamo?"

Pronaći odgovore na kompleksna pitanja i probleme sve je samo ne jednostavno; oni su, naime, često nevidljivi, a stvarna rješenja uobičajeno su skrivena i teško dohvatljiva te traže duboko sagledavanje i propitivanje usađenih uvjerenja, vrijednosti i navika grupe koje njihovi članovi svjesno ili nesvjesno zdušno brane.

Istinsko liderstvo stoga traži da ljudi prilagode svoje vrijednosti, način razmišljanja i prioritete kako bi primjereno odgovorili na nove okolnosti, odnosno da se prilagode novoj realnosti koja podjednako može biti prijetnja ili prilika. U suštini, istinsko liderstvo orkestrira društveno učenje i znanje koje nastaje u kontaktu s kompleksnim problemima i zahtjevnim izazovima. Dakle, ljudi moraju naučiti zašto su se našli u određenim uvjetima, moraju analizirati uvjete te potom pronaći put razvoja i istinskog napretka koji se uvijek razlikuje od plitkih i privremenih rješenja za kratkotrajne dobitke. Ako se unatoč svemu ipak ne žele suočiti s teškim istinama, ako ne uče dovoljno i brzo ili ako uče pogrešne stvari, neće razvijati potrebne kapacitete pa će se zbog toga cijeli sustav prije ili kasnije slomiti.

Kada je 1999. godine Carlos Ghosen postao predsjednik Nissan Motor Corporation, prvo se posvetio zadatku suočavanja lidera, menadžera i ostalih djelatnika tvrtke s nepobitnim i poraznim istinama: kompanija je sve lošije poslovala, a trend loših rezultata ubrzavao se. Kako bi se napravio ozbiljniji zaokret u poslovanju trebalo je promijeniti neke bitne elemente; među njima i tradicionalnu japansku poslovnu praksu koja je činila samu srž organizacijske kulture odgojivši u svojim njedrima brojne generacije Nissanovih djelatnika. Ghosenove poruke isprva su naišle na žestok otpor: tradicionalisti ih jednostavno nisu željeli čuti. Smatrali su da će novi predsjednik krenuti sa zatvaranjem tvornica i masovnim otkazima, te da će uništiti Nissanov keiretsu – mrežu dobavljača i povezanih tvrtki koja čini temelje najboljih japanskih tvrtki.

Prema Ghosenovoj analizi, jedan od glavnih razloga Nissanovoj nezavidnoj poziciji ogledao se u nemarnom ponašanju menadžera koji su zatvarali oči pred stvarnim problemima: sve lošijem stanju u kompaniji te prirodi konkurentskih prijetnji. Novi predsjednik u početku je vrijeme provodio obilazeći urede, izložbene salone i tvorničke hale Nissana, propitujući zatečene menadžere i djelatnike te pažljivo slušajući što mu imaju za reći. O tome je napisao:

Iskreno rečeno, nisam naišao na osobu koja bi mi mogla dublje i opsežnije proanalizirati što se zapravo u Nissanu događa. Niti u jednom sektoru ili odjelu nisam sreo osobu koja bi mi izravno i jasno pričala o problemima tvrtke. Nitko mi nije prezentirao sažetu sliku problema i prioritete njihova rješavanja. Menadžment je očito bio u potpunom kaosu. Mislim da je to bio primarni uzrok Nissanovih poteškoća.

U svojim nastojanjima da natjera ljude da progledaju i shvate u kakvoj je situaciji tvrtka, Ghosen je nailazio na otpor i kritike s raznih strana - od zaposlenika, dobavljača, sindikata do uglednih japanskih poslovnih udruženja. Malo tko je želio priznati da je kompanija doista u tako lošem stanju, a još manje njih željelo je prihvatiti "lijek" u vidu Ghosenova plana restrukturiranja. Osim toga, kada se takva tvrtka nađe u problemima u Japanu joj uobičajeno pomaže vlada. Međutim, u uvjetima financijske krize s kojom je Japan tada bio suočen, opcija pomoći jednostavno nije dolazila u obzir.

Problem Nissana nije se mogao otkloniti tehničkim rješenjem u vidu puke infuzije novca. Trebalo je uvesti kvalitetnije liderstvo. Iako je Ghosen bio stranac (ili možda baš zbog toga) mogao je prodrmati sustav i napraviti zaokret. Uspio je navesti ljude da shvate i prihvate te da naprave potrebne korake u transformaciji podnoseći pritom stanovite žrtve. Od tvrtke u dubokoj krizi, s 5,6 milijardi dolara gubitka u 2000. godini, Nissan je do 2004. godine postao jedna od najprofitabilnijih velikih automobilskih tvrtki.