Moderne društvene zajednice obilježavaju hijerarhije - u smislu pozicija moći - koje nekim ljudima neizostavno osiguravaju moć i utjecaj nad drugim osobama. Međutim, unatoč tome što odlučuju o sudbini drugih ljudi moderne lidere uglavnom ne zabrinjava jesu li uopće sposobni i zreli preuzeti ulogu koja se od njih očekuje. Prema tome, mogli bismo zaključiti kako već 2.500 godina patimo zbog nerazumijevanja ove bitne činjenice, a posljednjih nekoliko stotina godina pogotovo: došlo je, naime, do potpunog razdvajanja suštinski važne poveznice između osobnog razvoja lidera i načina na koji vode organizaciju/sustav.

Nakon ove konstatacije također bih skrenuo pažnju na posve drugačije fenomene koji se također legitimno povezuju s liderstvom. Mislim da ću misao najlakše pojasniti primjerom koji odlično odražava poantu priče, a zatim ću postaviti neka bitna pitanja.

Sjećam se dobro događaja prije petnaestak godina kada je kompanija Xerox ugostila brojne članove SoL zajednice jer su, između ostalog, na taj način željeli popratiti lansiranje novog, interesantnog i inovativnog proizvoda Document System 265. Radilo se, naime, o prvom potpuno digitaliziranom proizvodu - kopirnom stroju - koji je potom ostvario iznimni tržišni uspjeh. Druga važna karakteristika proizvoda ogledala se u tome što se 97 posto komponenti moglo reciklirati. Sastojao se od samo 200 komponenti, dok se prethodna inačica koju je zamijenio na tržištu sastojala otprilike od 1.000 komponenti. U slučaju nove inačice, spajanje zavarivanjem zamijenjeno je spajanjem zakovicama i vijcima. Radilo se o izvanrednom tehnološkom napretku koji je Xeroxu pribavio brojne nagrade za inovativno inženjerstvo.  

U navedenom primjeru svakako bismo trebali shvatiti na koji su način uspjeli u svojim nastojanjima kako bismo potom iz primjera izvukli svojevrsni obrazac inovativnog promišljanja i prakse neophodan za izgradnju održivog poslovanja. Priča počinje s timom stručnjaka koji je nakon nepunih godinu dana od formiranja razvio grubu sliku konačnog postignuća. Još se danas dobro sjećam prvog susreta s njima; nakon što smo kao gosti ušli u halu za proizvodnju, nismo mogli ne primijetiti ogroman natpis obješen na stropu: "Eliminirati otpad". Njime su, očito, kontinuirano održavali tenziju stvaranja proizvoda koji će se u cijelosti reciklirati tako da niti jedna komponenta ne završi na otpadu. Godinu dana nakon usvajanja navedene poslovne politike, tim je odlučio da proizvodni pogon i radno okruženje u kojem proizvod nastaje također ne smiju proizvoditi otpad. Na tome se nisu zaustavili. Išli su dalje. Željeli su, naime, da njihovi dobavljači razviju iste ili barem slične ciljeve.

Nije li to liderstvo u praksi? Uzimajući u obzir sva obilježja fenomena liderstva te što zapravo liderstvo znači, nije li riječ o fantastičnom primjeru u praksi? Govorim o ljudima koji su stvorili novu realnost iako je ista izgledala neostvarivo. Naravno, tim je imao svog vođu: Johna Eltera. Dakle, jasna hijerarhija očito je postojala. Međutim, za razliku od brojnih drugih organizacija i sustava, u njihovu slučaju hijerarhija očito nije stvarala probleme jer su nakon nepunih pet minuta razgovora inženjeri na nas prenijeli zaraznu inspiriranost, posvećenost i oduševljenje koje se prelijevalo timom. Osim lidera tima nisu imali drugog upravljačkog osoblja iako su cijelo vrijeme uživali snažnu podršku predsjednika uprave tvrtke. Zato ću vas na početku ovog dijaloga upitati: nije li to liderstvo?


Cijeli tekst pročitajte u qLifeu...