qLife

Pretraživanje

Newsletter

Knjiga mjeseca

Download Adobe Reader

Partneri









Tema mjeseca: qLife No.40: KLASICI VI

Članak: Kultura predanosti poslu, Herb Kelleher

download PDF

Kultura predanosti poslu

Herb Kelleher Herb Kelleher, Predsjednik uprave Southwestern Airlinesa, više puta proglašen od strane Fortune magazina najboljim menad�erom u SAD-u. Pod njegovim vodstvom, Southwest je postala lider u avio industriji.


Herb Kelleher, predsjednik uprave kompanije Southwestern Airlines, prema �asopisu Fortune prošle godine proglašen je “najboljim CEO-om” u Americi. Pod njegovim vodstvom Southwest je postala stabilna, profitabilna, troškovno u�inkovita i visoko produktivna zrakoplovna kompanija koja je �etiri godine uzastopce nagra�ena "trostrukom krunom": za to�nost prema redu letenja, rukovanje prtljagom i zadovoljstvo kupaca. 

Moram priznati da me ljudi �esto pitaju: „U �emu je tajna stvaranja tako uspješne organizacije? Kako uspijevate tako dugo odr�avati rast, profitabilnost i visoku kvalitetu usluga u industriji koja se tako brzo mijenja? Kako ste uspjeli izgraditi kulturu predanosti poslu te kulturu visoke u�inkovitosti u uvjetima u kojima pojam lojalnosti – potroša�a, zaposlenih i poslodavaca - djeluje kao neobi�an anakronizam?“ Na navedena pitanja svima vrlo jednostavno odgovaram: budi ono što jesi! 

Pa ipak, posti�i autenti�nost s jedne strane predstavlja jednostavan, a s druge istovremeno vrlo te�ak zadatak. Zahtijeva da manje vremena trošite na benchmarking - usporedbe s najboljom praksom – a više vremena na izgradnju organizacije u kojoj �e osobnost ljudi igrati jednako va�nu ulogu kao kvaliteta ili pouzdanost proizvoda. To tako�er zna�i da kontinuirano morate izgra�ivati sposobnost prihva�anja paradoksa.

Southwest Airlines ima reputaciju "�udaka" u industriji komercijalnog zra�nog prijevozništva. Pa ipak, po mnogo�emu mi smo najkonzervativnija tvrtka u sektoru. Uvijek smo pazili na bilancu, vodili ra�una o troškovima i financijama i to jednako predano u vremenima u kojima smo jako dobro poslovali ili kada situacija nije bila tako bajna. Takva vrsta discipline omogu�uje nam iznimnu pokretljivost u situacijama kada se otvaraju interesantne poslovne prilike. Primjerice, od 1990. do 1994. godine, kada su zrakoplovni prijevoznici (u Sjedinjenim Dr�avama - op.ur.) bilje�ili gubitke od 12.5 milijardi dolara, mi smo kupovali zrakoplove i ja�ali konkurentsku poziciju kako bi se danas uspješno natjecali na rastu�em tr�ištu.

No, vode�om kompanijom ne postaje se gledaju�i samo u brojke. Oduvijek smo vjerovali da posao mo�e i mora biti zadovoljstvo. U brojnim tvrtkama zaposlenici pri dolasku na posao navla�e na lice masku - izgledaju druga�ije, govore druga�ije i funkcioniraju druga�ije – stoga slu�beni sastanci obi�no djeluju, blago re�eno, prijetvorno i bezli�no. Zbog toga u Southwestu ne zapošljavamo ljude bez smisla za humor, samodopadne i egocentri�ne tipove primarno orijentirane na sebe. O�ekujemo da ljudi „budu ono što jesu“, a ne da budu korporativni klonovi. Upravo su ljudi ti koji nas �ine druga�ijima, a u ve�ini projekata „biti druga�iji“ zapravo zna�i „biti bolji“.

Kultura definira osobnost

Jednom prilikom financijski analiti�ar upitao me: „Plašite li se da �ete izgubiti kontrolu nad organizacijom?“ Odgovorio sam mu da kontrolu nikada nisam imao niti sam je ikada tra�io. Uspijete li, naime, stvoriti okru�enje istinske participacije tada vam kontrola – u klasi�nom mehanicisti�kom smislu – više ne�e biti potrebna jer u okru�enju istinske participacije ljudi sami znaju što treba �initi pa onda to i �ine. Isto tako, što su ljudi više anga�irani na dobrovoljnoj bazi - zato što to �ele, a ne zato što im je netko naredio - to vam treba manje hijerarhijskih stepenica i mehanizama kontrole.

U Southwestu od zaposlenika ne tra�imo slijepu poslušnost. Tra�imo ljude koji na vlastitu inicijativu �ele raditi ono što rade jer smatraju da je vrijedno anga�irati se za ostvarenje zajedni�kih ciljeva. Uvijek sam vjerovao da su najbolji lideri zapravo najbolji sluge. A kada istinski slu�ite tada po definiciji ne mo�ete istovremeno kontrolirati. 

U našoj organizaciji na mjestu predsjednika uprave obi�no ste uvijek jedan korak iza zaposlenih. �injenica je kako ja – kao CEO tvrtke - jednostavno ne mogu znati sve što se doga�a s našim poslovnim aktivnostima - niti si umišljam da mogu. Štoviše, poprili�no sam uvjeren kako takvim uvjerenjem te, posljedi�no tome i ponašanjem, vrlo pozitivno utje�em na sveobuhvatnu konkurentnost tvrtke... Poprili�no sam uvjeren da sloboda, neformalni odnosi i me�usobna suradnja omogu�uju zaposlenicima djelovati u najboljem interesu tvrtke. 

Primjerice, kada su konkurenti po�eli zahtijevati desetke milijuna dolara za korištenje njihovih rezervacijskog sustava, jednostavno smo ih odbili: odlu�ili smo sami razviti elektronski sustav izdavanja karata kako putni�ke agencije ne bi morale samostalno rukom ispisivati zrakoplovne karte Southwesta te smo na taj na�in izbjegli ulogu taoca distribucijskih sustava konkurencije. Kako se to dogodilo? Mislite da sam ja to naredio? Nisam. Djelatnici više odjela samoinicijativno su se okupili i zapo�eli raditi na problemu jer su osjetili da moramo imati nekakav „rezervni plan“ u slu�aju potrebe. U�inili su to bez moga znanja! Takvu inicijativu mogu�e je dobiti samo u uvjetima u kojima su ljudi svjesni da uspjeh tvrtke ovisi o njima, a ne o meni. 

Cijeli tekst pro�itajte u qLifeu...

© 2006 Novem izdava�tvo d.o.o. [email protected] | Krepelnik Graftwerk | XHTML | CSS | CMS | web dizajn |

Uvodnik

Članci

Misao tjedna