Uvodnik: qLife No.43: RAZVOJ LIDERA

Marko Lučić Marko Lučić, urednik i član uprave stručnog časopisa qLife i portala Quantum21.net.

Posljednjih desetak godina liderstvo je postalo goruća tema poslovnih krugova. Organizacije profitnog i neprofirnog sektora širom svijeta sve su svjesnije činjenice da liderske kvalitete i sposobnosti čelnika presudno utječu na njihov dugoročni uspjeh. Upravo radi toga razvoj lidera i menadžera postao je veliki biznis: prema najnovijem izvještaju časopisa Training Industry investicije u razvoj lidera i menadžera u 2018. godini na globalnoj razini dosegle su iznos od čak 366 milijardi američkih dolara. Ne čudi stoga što je aktera na lukrativnom tržištu liderskog obrazovanja iz dana u dan sve više: uspješni pojedinci napuštaju velike tvrtke kako bi se okušali kao coachevi, mentori ili predavači, izdavačke kuće u stalnoj su potrazi za kvalitetnim autorima i sadržajima, savjetničke tvrtke - koje su se nedavno uglavnom bavile strategijom – sve se više okreću treninzima i obrazovanju, a sve brojnije poslovne škole - koje na tržištu niču kao „gljive poslije kiše“ - nastoje se što bolje pozicionirati u poslovnoj zajednici kako bi upisale što više studenata.  

Pa ipak, unatoč svemu tome moramo biti iskreni i otvoreno kazati kako su konkretni rezultati poražavajuće loši!

Brojni izvještaji, te posebice osobna iskustva svih nas koji desetljećima aktivno participiramo u industriji, ukazuju na to da velika ulaganja (pre)često ne vode do očekivanih rezultata. Primjerice, studija ugledne savjetničke kuće Booz Allen Hamilton pokazuje da je u razdoblju između 2001. i 2010. godine učestalost smjena CEO-a u europskim i sjevernoameričkim korporacijama porasla za 53 posto te da je u posljednja dva desetljeća 30 posto predsjednika uprava poduzeća s liste Fortune 500 obnašalo dužnost kraće od tri godine. Osim toga, utvrđeno je kako predsjednici uprava na globalnoj razini ostaju na dužnosti prosječno 7,6 godina što je znatno manje u odnosu na 9,5 godina u 1990-im godinama. Prema izvještaju Center for Creative Leadership čak 38 posto novoustoličenih predsjednika otpušteno je nakon prvih 18 mjeseci rada.   

Shodno tome, svi akteri trebali bi se ozbiljno zapitati: zašto je tome tako? Zašto, unatoč proliferaciji edukacijskih programa, ne uspijevamo stvarati istinske lidere? Iako su razlozi kompleksni, vremenom postaje sve jasnije što se s razvojem lidera i menadžera doista dogodilo te što se još i danas događa.  

Kao i svaka druga djelatnost, praksa liderstva i menadžmenta odvija se u tri ključne domene: „znati“ (knowing), „biti“ (being) i „činiti“ (doing). U svome začetku menadžment se prije svega smatrao vještinom, zanatom ili umješnošću (engl. craft) odnosno profesijom koja je poput drugih crafting profession zahtijevala specifična znanja i vještine pa mu se u edukacijskom procesu primarno pristupalo iz „činiti“ (doing) perspektive. Međutim, od sredine 20. stoljeća, nakon publikacije izvješća Carnegie Foundation i Ford Foundation "The Education of American Businessman", situacija se dramatično promijenila te se na menadžment iznenada počelo gledati iz perspektive „tvrde znanosti“ što je uvjetovalo da se u edukaciju uvedu induktivna metoda (analizom dijelova zaključujemo o funkcioniranju cjeline) i brojne kvantitavne metode (matematičko-statističko procesuiranje podataka dobivenih mjerenjem određenih varijabli) kako bi se osnažila domena „znati“ (knowing). Pritom se, nažalost, malo računa vodilo o relevantnosti tako generiranog znanja pa se zbog toga vremenom stvorio ogromni jaz između potreba praktičara – koji intuitivno osjećaju da im takav „znanstveni menadžment“ gotovo uopće ne pomaže na radnome mjestu – i ponude pružatelja usluga koji su - još i danas – gotovo u potpunosti okrenuti domeni „znati“.  

U opisanom ozračju domena „biti“ liderstva i menadžmenta – oslonjena na „neopipljive varijable“ svjesnosti, mudrosti, vizije, intuicije ili karaktera - posve je zanemarena te je takva ostala sve do 1990-ih kada su vodeći svjetski stručnjaci Edgar Schein, Ikuiro Nonaka, Peter Senge, Otto Scharmer, Francisco Varela, Ronald Heifetz i drugi, pod pokroviteljstvom MIT-ja i McKinsey&Companyja, objavili dokument Boston Conversations: Illuminating the Blind Spot of Leadership. Isti je potom postao „temelj nove znanosti i umjetnosti liderstva“ jer je jasno i glasno kazao kako je „kvaliteta svjesnosti ključna sastavnica učinkovitog liderstva“. Time je domena „biti“ u kontekstu razvoja lidera i menadžera prvi put u povijesti posve zasluženo postala važnija od domene „znati“.     

Posljedice navedenog u industriji tek se počinju nazirati, a na koncu će biti epohalne. Polako, ali sigurno, naime, svima postaje jasno kako je za liderstvo "biti" mnogo važnije nego "znati". A kako "biti" prvenstveno ovisi o kvaliteti svjesnosti – koja sasvim prirodno optimizira i regulira obilježja osobnosti poput ega, otvorenosti, skromnosti, poniznosti, empatičnosti i drugog - to znači da ćemo unutar industrije sve više raspravljati o drugačijem setu pitanja: što je to „svjesnost“? Kako se ona manifestira? Možemo li izmjeriti tu presudno važnu kategoriju? Može li se „kvaliteta svjesnosti“ uopće „razvijati“ - u klasičnom mehanicističkom smislu? Koju vrstu stručnjaka i edukatora angažirati da bismo ostvarili istinske pomake u toj domeni?

Budući da se odgovori na navedena pitanja uglavnom nalaze u „duhovnim znanostima“ – istočnjačkoj i zapadnjačkoj filozofiji, psihologiji, psihoterapiji, a često i misticizmu – u ovom trenutku mogu samo reći da nas u industriji očekuju vrlo zanimljiva vremena, obilježena novim i drugačijim učiteljima, pristupima i metodama "biti" domene, te žestokim otporom akademskih krugova i krugova praktičara - zagovornika tradicionalne paradigme - koji će svjesno ili nesvjesno, u strahu od nerazumljivih promjena, protežirati trenutačno stanje.