Partneri
Tema mjeseca: qLife No.45: DESETLJE�E ZA RAZVOJ ORGANIZACIJA
Uvodnik: qLife No.45: DESETLJE�E ZA RAZVOJ ORGANIZACIJA, Marko Lu�i�
Uvodnik: qLife No.45: DESETLJE�E ZA RAZVOJ ORGANIZACIJA
Marko Lu�i� Marko Lu�i�, urednik i �lan uprave stru�nog �asopisa qLife i portala Quantum21.net.
Po�etkom godine entuzijasti�no smo radili na novom broju qLifea „Desetlje�e za razvoj organizacija“ i predstavljanju specijalnog izvješï¿½a „Globalno zatopljenje od 1,5°C“ IPCC-a. Spomenuti dokument ugledne asocijacije po tko zna koji put ukazao je na ogromnu prijetnju zagrijavanja Zemljine atmosfere te je zaklju�io kako �e „...ograni�avanje rasta temperature od 1,5 °C zahtijevati dosad nevi�enu suradnju (klju�na rije�! op.ur.) svih nacija i dr�ava svijeta... Ne uspijemo li u tome, klimatske promjene lako bi mogle devastirati ljudsku civilizaciju“. I tada, doslovce tjedan dana pred tisak, dogodila se pandemija: jedna od mnogih latentnih kriza koje prijete zakucala nam je na vrata i doslovce zaustavila svijet! Unato� tome što su stru�njaci – isto kao u slu�aju klimatskih promjena - godinama upozoravali na to što nas �eka.
Nakon po�etnog šoka u qLife timu dvojako smo se osje�ali: s jedne strane vrlo zabrinuto za zdravlje i matarijalnu egzistenciju ljudi, a s druge zahvalno što se pred našim o�ima odigrava nevjerojatni scenarij – kao zamišljen za nekakav priru�nik o modernom vodstvu. Ve� dvanaest godina, naime, pišemo o brojnim obrascima znanosti liderstva koje je mnogo lakše razumjeti posredstvom stvarnog iskustva nego intelektualno. No, putem papira našeg �asopisa jednostavno nije mogu�e osmisliti i implementirati druga�iju edukaciju, koja bi obuhvatila realna �ivotna iskustva – zajedni�ki raspravljena i teorijski objašnjena. I onda se dogodila pandemija koje u sebi prirodno nosi brojna obilje�ja i obrasce s kojima se lideri u organizacijama gotovo svakodnevno susre�u.
Pandemija je, naime, klasi�ni primjer tzv. „teškog izazova“ (engl. tough problems), sustavskog problema �ije „rješenje“ obi�no izaziva brojne nenamjeravane posljedice, situacije koja poti�e paradigmatske sukobe, doga�aja koji na psihološkoj razini kod mnogih ljudi pobu�uje poricanje (engl. denial), izazova koji zahtijeva „lose-lose“ odlu�ivanje te fenomena koji temeljito uzdrmava brojne prevladavaju�e mentalne modele kao što su, primjerice, uvjerenje „ako si stru�njak moraš znati“ i „uvijek mo�emo imati kontrolu“.
„Teški izazovi“, s kojima se u organizacijama redovito suo�avamo, kompleksni su na tri na�ina: dinami�ki, generativno i društveno. Dinami�ka slo�enost podrazumijeva to da su uzroci i posljedice prostorno i vremenski udaljeni pa ih je teško doku�iti na temelju iskustva iz prve ruke. Generativna slo�enost podrazumijeva nastajanje i razvoj problema na nov, nepoznat i nepredvidiv na�in. Društvena kompleksnost odnosi se na �injenicu da uklju�ene osobe problem sagledavaju i interpretiraju na razli�it na�in, što dovodi do paradigmatskih sukoba, sna�ne polarizacije i nepremostivih konflikata. U kontekstu koronakrize posebno je zna�ajna generativna slo�enost zbog koje se znanstvena zajednica našla pod kritikom laika: „kakvi ste vi stru�njaci ako ne znate što se doga�a?“ Potom je društvena slo�enost prouzro�ila brojne konflikte jer su razli�iti dionici razli�ito interpretirali iste doga�aje. Umjesto da u otvorenom dijalogu pokušaju istra�iti naslaganja - kao i obi�no u ljudskoj zajednici - sukobljene strane upustile su se u „kri�arski rat“ koji u trenutku pisanja ovog teksta i dalje traje.
Sustavski problemi spadaju u skupinu „teških problema“ te obi�no izazivaju tzv. „nenamjeravane posljedice“ prilikom pokušaja da ih se riješi. Tijekom koronakrize mjera lockdowna primjer je utjecaja na sustav kojim se problemi iz jedne domene (smanjivanje broja zara�enih) nesvjesno prebacuju u druge domene (gospodarska katastrofa i zna�ajno smanjena kvaliteta skrbi u zdravstvenom sustavu) s upitnim krajnjim u�inkom: „Jesmo li, mo�da, spasili 'slona' izgubivši zbog toga krdo?“
Paradigmatski sukobi su konflikti u kojima nema klasi�nog „pobjednika“ i „pora�enog“ jer na koncu nitko nikada ne uspijeva dokazati „da je u pravu“. Rije� je, naime, o raspravama koje se obi�no temelje na neprovjerljivim, udaljenim i apstraktnim �injenicama koje sukobljene strane koriste prema vlastitom naho�enju i potrebama radi obrane vlastitih uvjerenja. Odli�an primjer navedenog rasprava je o korisnosti nošenja maski: zagovornici se pozivaju na znanstvene dokaze o korisnosti nošenja maski dok se protivnici tako�er pozivaju na neke druge znanstvenike koji opovrgavaju prethodnu hipotezu!
Poricanje (engl. denial) osnovni je psihološki mehanizam kojim zbog straha, mr�nje i pogrešnih pretpostavki negiramo i odbacujemo istinu jer se ne mo�emo suo�iti s njome. Rije� je o uobi�ajenoj ljudskoj reakciji na prijetnju kada nam podsvijest pogrešno govori da „prijetnje zapravo nema“ te da ista „zapravo ne postoji“. Primjerice, kada primite informaciju o smrti bliske osobe, u prvom trenutku obi�no je ne mo�ete prihvatiti i integrirati. Ili kada lideri organizacija primaju informacije o tome da „moraju reagirati jer �e organizacija propasti“. Ili kada se kao ljudska zajednica suo�imo s koronavirusom, a mnogi me�u nama po�nu banalizirati situaciju i tvrditi kako je „sve to jedna velika la� i prevara“.
Na „lose-lose“ odlu�ivanje lideri i svi drugi ljudi posebno bi trebali obratiti pa�nju. Postoje, naime, situacije kada se treba birati izme�u dva loša rješenja, kada nema „cvije�a i bombona“ koji �e zadovoljiti masu. U slu�aju koronakrize radilo se o izboru „lockdown ili otvaranje“ koje je �estoko podijelilo ljude i potaknulo ih na razbacivanje „pro“ i „kontra“ argumentima. Ljudi jednostavno ne mogu prihvatiti �injenicu da je rije� o u�asnoj situaciji u kojoj nema „win-win“ rješenja.
Prema tome, jasno je kako nam za prevladavanje goru�ih problema hitno treba nova, druga�ija i mnogo kvalitetnija suradnja – na razini obitelji, tima, organizacije, nacije i svijeta. A kvalitetnija suradnja tra�i od svih dionika osvještavanje brojnih obrazaca ljudskog promišljanja i ponašanja kojima je nasvjesno potkopavamo.