Uvodnik: qLife No.45: DESETLJEĆE ZA RAZVOJ ORGANIZACIJA

Marko Lučić Marko Lučić, urednik i član uprave stručnog časopisa qLife i portala Quantum21.net.

Početkom godine entuzijastično smo radili na novom broju qLifea „Desetljeće za razvoj organizacija“ i predstavljanju specijalnog izvješća „Globalno zatopljenje od 1,5°C“ IPCC-a. Spomenuti dokument ugledne asocijacije po tko zna koji put ukazao je na ogromnu prijetnju zagrijavanja Zemljine atmosfere te je zaključio kako će „...ograničavanje rasta temperature od 1,5 °C zahtijevati dosad neviđenu suradnju (ključna riječ! op.ur.) svih nacija i država svijeta... Ne uspijemo li u tome, klimatske promjene lako bi mogle devastirati ljudsku civilizaciju“. I tada, doslovce tjedan dana pred tisak, dogodila se pandemija: jedna od mnogih latentnih kriza koje prijete zakucala nam je na vrata i doslovce zaustavila svijet! Unatoč tome što su stručnjaci – isto kao u slučaju klimatskih promjena - godinama upozoravali na to što nas čeka.  

Nakon početnog šoka u qLife timu dvojako smo se osjećali: s jedne strane vrlo zabrinuto za zdravlje i matarijalnu egzistenciju ljudi, a s druge zahvalno što se pred našim očima odigrava nevjerojatni scenarij – kao zamišljen za nekakav priručnik o modernom vodstvu. Već dvanaest godina, naime, pišemo o brojnim obrascima znanosti liderstva koje je mnogo lakše razumjeti posredstvom stvarnog iskustva nego intelektualno. No, putem papira našeg časopisa jednostavno nije moguće osmisliti i implementirati drugačiju edukaciju, koja bi obuhvatila realna životna iskustva – zajednički raspravljena i teorijski objašnjena. I onda se dogodila pandemija koje u sebi prirodno nosi brojna obilježja i obrasce s kojima se lideri u organizacijama gotovo svakodnevno susreću. 

Pandemija je, naime, klasični primjer tzv. „teškog izazova“ (engl. tough problems), sustavskog problema čije „rješenje“ obično izaziva brojne nenamjeravane posljedice, situacije koja potiče paradigmatske sukobe, događaja koji na psihološkoj razini kod mnogih ljudi pobuđuje poricanje (engl. denial), izazova koji zahtijeva „lose-lose“ odlučivanje te fenomena koji temeljito uzdrmava brojne prevladavajuće mentalne modele kao što su, primjerice, uvjerenje „ako si stručnjak moraš znati“ i „uvijek možemo imati kontrolu“. 

„Teški izazovi“, s kojima se u organizacijama redovito suočavamo, kompleksni su na tri načina: dinamički, generativno i društveno. Dinamička složenost podrazumijeva to da su uzroci i posljedice prostorno i vremenski udaljeni pa ih je teško dokučiti na temelju iskustva iz prve ruke. Generativna složenost podrazumijeva nastajanje i razvoj problema na nov, nepoznat i nepredvidiv način. Društvena kompleksnost odnosi se na činjenicu da uključene osobe problem sagledavaju i interpretiraju na različit način, što dovodi do paradigmatskih sukoba, snažne polarizacije i nepremostivih konflikata. U kontekstu koronakrize posebno je značajna generativna složenost zbog koje se znanstvena zajednica našla pod kritikom laika: „kakvi ste vi stručnjaci ako ne znate što se događa?“ Potom je društvena složenost prouzročila brojne konflikte jer su različiti dionici različito interpretirali iste događaje. Umjesto da u otvorenom dijalogu pokušaju istražiti naslaganja - kao i obično u ljudskoj zajednici - sukobljene strane upustile su se u „križarski rat“ koji u trenutku pisanja ovog teksta i dalje traje.

Sustavski problemi spadaju u skupinu „teških problema“ te obično izazivaju tzv. „nenamjeravane posljedice“ prilikom pokušaja da ih se riješi. Tijekom koronakrize mjera lockdowna primjer je utjecaja na sustav kojim se problemi iz jedne domene (smanjivanje broja zaraženih) nesvjesno prebacuju u druge domene (gospodarska katastrofa i značajno smanjena kvaliteta skrbi u zdravstvenom sustavu) s upitnim krajnjim učinkom: „Jesmo li, možda, spasili 'slona' izgubivši zbog toga krdo?“

Paradigmatski sukobi su konflikti u kojima nema klasičnog „pobjednika“ i „poraženog“ jer na koncu nitko nikada ne uspijeva dokazati „da je u pravu“. Riječ je, naime, o raspravama koje se obično temelje na neprovjerljivim, udaljenim i apstraktnim činjenicama koje sukobljene strane koriste prema vlastitom nahođenju i potrebama radi obrane vlastitih uvjerenja. Odličan primjer navedenog rasprava je o korisnosti nošenja maski: zagovornici se pozivaju na znanstvene dokaze o korisnosti nošenja maski dok se protivnici također pozivaju na neke druge znanstvenike koji opovrgavaju prethodnu hipotezu! 

Poricanje (engl. denial) osnovni je psihološki mehanizam kojim zbog straha, mržnje i pogrešnih pretpostavki negiramo i odbacujemo istinu jer se ne možemo suočiti s njome. Riječ je o uobičajenoj ljudskoj reakciji na prijetnju kada nam podsvijest pogrešno govori da „prijetnje zapravo nema“ te da ista „zapravo ne postoji“. Primjerice, kada primite informaciju o smrti bliske osobe, u prvom trenutku obično je ne možete prihvatiti i integrirati. Ili kada lideri organizacija primaju informacije o tome da „moraju reagirati jer će organizacija propasti“. Ili kada se kao ljudska zajednica suočimo s koronavirusom, a mnogi među nama počnu banalizirati situaciju i tvrditi kako je „sve to jedna velika laž i prevara“. 

Na „lose-lose“ odlučivanje lideri i svi drugi ljudi posebno bi trebali obratiti pažnju. Postoje, naime, situacije kada se treba birati između dva loša rješenja, kada nema „cvijeća i bombona“ koji će zadovoljiti masu. U slučaju koronakrize radilo se o izboru „lockdown ili otvaranje“ koje je žestoko podijelilo ljude i potaknulo ih na razbacivanje „pro“ i „kontra“ argumentima. Ljudi jednostavno ne mogu prihvatiti činjenicu da je riječ o užasnoj situaciji u kojoj nema „win-win“ rješenja. 

Prema tome, jasno je kako nam za prevladavanje gorućih problema hitno treba nova, drugačija i mnogo kvalitetnija suradnja – na razini obitelji, tima, organizacije, nacije i svijeta. A kvalitetnija suradnja traži od svih dionika osvještavanje brojnih obrazaca ljudskog promišljanja i ponašanja kojima je nasvjesno potkopavamo.