Vremenom smo tako�er shvatili kako u okvirima kompleksnog okru�enja najve�i problemi gotovo uvijek proizlaze iz samog liderstva – unato� zapanjuju�im sposobnostima ljudskog promišljanja stvarnost je pokazala da odlu�ivanje u slo�enim okolnostima jednostavno nije dovoljno kvalitetno. A iskustvo nam je pokazalo da pristup „više rada“ i „više truda“ radi ovladavanja morem informacija i "hitnih" zahtjeva ne poma�e previše. Autor Dan Levitin o tome ka�e:
U 2011. godini prosje�ni Amerikanac dnevno je konzumirao pet puta više informacija nego 1986. godine – otprilike 175 dnevnih novina?! U slobodno vrijeme, dakle ne onda kada radimo, svatko od nas obradi 34 gigabajta informacija odnosno 100.000 rije�i svaki dan. 21.274 svjetskih TV postaja svakoga dana proizvede 85.000 sati programa. �ovjek u prosjeku svakoga dana pogleda pet sati TV programa – otprilike 20 gigabajta audio vizualnog materijala.
Za razliku od ne tako davne prošlosti, kada je obrazovana osoba mogla tvrditi da je „dobro upoznata s relevantnim znanjem na odre�enom podru�ju ekspertize“, eksplozija informacija kojoj svjedo�imo posljednje desetlje�e u�inila je navedenu tvrdnju smiješnom.
Instinktivni i logi�ni pristup problemu preoptere�enosti informacijama (engl. information overload) ogleda se u tome da se lideru omogu�i kvalitetniji i br�i pristup informacijskim tijekovima: oprema ga se barem dvama pametnim telefonima, spaja na sustav na kojem istovremeno na više monitora mo�e pratiti informacije s terena – doslovce u trenutku njihova nastajanja. Me�utim, pravi problem ne krije se u liderovu pristupu informacijama ve� u sposobnosti apsorpcije i interpretacije. Nije problem „više raditi“ i „više se truditi“. No, koliki su realni kapaciteti ljudskog bi�a da prvo „proguta“, a potom „provari“ servirano? Brojne studije pozornosti (engl. attention studies) pokazale su kako ljudi promišljeno funkcioniraju samo kada prate jednu situaciju u odre�enom trenutku, te da multitasking dramati�no umanjuje �ovjekovu sposobnost u�inkovitog izvršenja zadataka koji tra�e kognitivnu koncentraciju. Shodno tome, ideja da �e bilo koji "herojski lider" – opremljen najmodernijim komunikacijskim i drugim tehnološkim dostignu�ima – u�inkovito pratiti i kontrolirati tisu�e marioneta na razli�itim „pozornicima igre“ posve je nerealisti�na, da ne ka�em smiješna.
Moderno liderstvo: od šahista do vrtlara
Kao igra koja se i danas smatra ultimativnim strateškim obra�unom dvoje igra�a, šah se prvi put pojavio u 6. stolje�u nove ere u isto�noj Indiji. Osim toga što je zabavljao pripadnike uzvišenog plemi�kog stale�a, šah se vrlo brzo po�eo koristi kao alat za podu�avanje strateškog promišljanja lidera.
Šahovske figure - kralj, kraljica, top, lovac, skaka� i pješak – razli�ito se ponašaju u igri. Iako su najbrojniji, pješaci su najmanje okretni. Kraljica je najokretnija te je radi toga najubojitija figura. Kralja, koji ima slabe napada�ke sposobnosti, mora se pa�ljivo �uvati od protivnika. Pa ipak, niti jedna figura ne mo�e samostalno funkcionirati. Poanta je u tome da se sinkronizirano brane ili napadaju. Niti jedna figura ne pokre�e se radi njezine jedinstvene vlastite perspektive. Šahist (lider) samostalno promatra, odlu�uje i djeluje.
Promatrane sa strane, aktivnosti Task Forcea u Iraku 2004. godine nalikovale su partiji šaha, preciznije, brzopoteznog šaha kada su igra�i suo�eni s poprili�nim vremenskim ograni�enjem za odigravanje poteza. U sukobu s Al Kaidom - osna�en prvoklasnom tehnologijom pra�enja situacije na terenu - kao lider izuzetno izvje�bane skupine profesionalaca jedinstvenih mogu�nosti našao sam se u iskušenju da jedinicom upravljam na isti na�in na koji šahist upravlja figurama; na isti na�in na koji bi vas Bobby Fischer ili Garry Kasparov nemilosrdno „stiskali“ sve do kona�nog šah-mata.
Pa ipak, u mojem slu�aju metafora igre šaha brzo se raspala. �ak i u svom najbr�em obliku, šah ostaje rigidno iterativna igra u kojoj protivnici naizmjeni�no razmjenjuju poteze. Me�utim, ira�ki sukob 2004. godine nije se odvijao prema takvom protokolu. Neprijatelj je, naime, pomicao više „figura“ istovremeno i napadao nas u brzim sljedovima ne �ekaju�i pritom na naš odgovor (sljede�i korak).
Napade su izvodili tolikom brzinom da je ubrzo postalo jasno kako isti nisu rezultat svjesnog odlu�ivanja udaljenih lidera u njihovoj hijerarhijskoj strukturi ve� organskih reakcija njihovih postrojbi na prvoj crti bojišnice. Iako njihova strategija najvjerojatnije nije bila unaprijed osmišljena, izvrsno se uklapala u slo�ene uvjete borbenog okru�enja.