Moja primarna odgovornost ogledala se sada u stvaranju i održavanju specifičnih uvjeta timskog rada koji su nam u toj situaciji bili potrebni. Riječju, morao sam pomno „brinuti o vrtu“, kontinuirano „obrezivati“ i oblikovati našu mrežu kako osjetljiva ravnoteža informacija i osnaživanja u temeljima naših aktivnosti vremenom ne bi atrofirala čime bi naša uspješnost zasigurno „presušila“. U Iraku sam shvatio da su lideri i dalje potrebni kako bi upravljali operativnim ritmovima, transparentnošću i međusektorskom suradnjom koju smo trebali na terenu. Na meni je bilo da oblikujem kulturu i potičem dijaloge u osnovama stvaranje zajedničke svijesti.

„Voditi kao vrtlar“ za mene je značilo kontinuirano usmjeravati pažnju Task Force jedinice na jasno artikulirane prioritete eksplicitno razgovarajući o njima te voditi osobnim primjerom. Maksimalno sam se trudio uskladiti misli, riječi i djela. Naime, pripadnici postrojbe pažljivo su slušali što im imam za reći te su potom značaj mojih poruka provjeravali u kontekstu mojih konkretnih djela. Da su mi kojim slučajem „riječi“ i „djela“ bili nedosljedni, moje riječi tumačile bi se kao besmisleno propovijedanje. 
Pa ipak, komunicirati prioritete i kulturološka očekivanja unutar postrojbe sastavljene od brojnih timova (engl. team of teams), koji su uz to raspoređeni na više kontinenata, poprilično je izazovno. Iako smo, kao i svi drugi, u tu svrhu primarno koristili pisane naputke, isti bi se lako zagubili u moru pisanih informacija kojima su ljudi svakodnevno okupirani. Za objavu poruka, opažaja i informacija koristio sam sigurni internetski portal dostupan svim članovima postrojbe. Pritom sam pazio da bilješke ne odražavaju samo moje misli, već i moj „glas“. Uvijek sam nastojao imati na umu poznatu uzrečicu "manje je više" koja me prisiljavala da se u svakoj objavi držim samo jedne ključne teme. Iskustvo me, naime, naučilo da ljudi obično ne čuju dok se sadržaj ne ponovi nekoliko puta. Shodno tome, tek kada bih primijetio da mi podređeni prilaze „govoreći mojim jezikom“ i parafrazirajući moje riječi, znao bih da su razumjeli i prihvatili što im imam za reći. 

U ulozi lidera, moje vlastito ponašanje prometnulo se u najmoćniji instrument komunikacije s ostalim članovima postrojbe. Još kao mladog časnika naučili su me da je ponašanje vođe uvijek pod prismotrom te da se loši primjeri više pamte i brže šire od dobrih. Također su me naučili kako se signale može kontrolirati jedino ako se kao lider zatvorite iza čvrstih zidova i okružite falangama pomoćnika, pažljivo birajući riječi kojima ćete se obratiti ciljanim skupinama. Međutim, u svijetu tweetova i 24/7 vijesti takva vrsta kontrole jednostavno nije moguća. 

Zbog toga se nikada nisam pokušavao skriti već sam se nastojao dosljedno ponašati i slati konzistentne poruke. Svakodnevnu Operations and Intelligence videokonferenciju vremenom sam pretvorio u ključni alat za komuniciranje. Iako je razmjena informacija bila osnovni „proizvod“ sustava, O&I se vremenom pretvorio u najučinkovitije lidersko sredstvo osiguravši mi „pozornicu“ na kojoj sam mogao demonstrirati željenu organizacijsku kulturu. 

Iako sam teoretski mogao zapovijedati s bilo kojeg mjesta u svijetu, tijekom operacija sam shvatio da bliskošću s vojnicima i sudjelovanjem u konkretnim aktivnostima, odjeven u borbenu uniformu, prenosim kvalitete fokusiranosti i posvećenosti. Takva pozicija – više nego ijedna druga - osiguravala mi je legitimitet u traženju angažmana, podjednako od vojnika i Washingtona. 

Također, novu paradigmu liderstva demonstrirao sam promičući i podržavajući dijalog i slobodno kolanje informacija unutar Task Force sustava tijekom O&I sastanaka. Unatoč ogromnim tehničkim poteškoćama organiziranja videokonferencije na sedamdeset lokacija širom svijeta, u različitim vremenskim zonama, nastavio sam inzistirati na tim sastancima. Na samom početku primijetio sam da prekidi na vezama i drugi problemi ozbiljno potkopavaju percipirani značaj okupljanja, a to jednostavno nisam smio niti želio dopustiti. Upravo iz tog razloga niti jedna O&I konferencija nikada nije otkazana, a prisustvo je uvijek bilo obavezno. Osjetio sam, naime, da bi percipirani značaj konferencije oslabio kada bi pojedini ključni lideri preskočili susret. 
Pravila ponašanja na sastancima nastajala su na temelju iskustava s prethodnih sastanaka. Želio sam da na O&I konferencijama stvorim ravnotežu između izvještavanja (o ključnim informacijama) i slobodne interakcije. Treba kazati kako do toga nije došlo prirodno, posebno stoga što je riječ o digitalnom mediju. Sudionici su dolazili iz različitih organizacijskih kultura, udaljenih tisućama kilometara te se nikada ranije nisu osobno sreli. Iako je u takvim uvjetima teško bilo dobiti iskrenost, na koncu smo uspjeli. Često bih unaprijed pripremio pitanja ili komentare te bi ih potom prokomentirao s bliskim suradnicima - kako bih bio siguran da je svima jasno što želim postići s O&I.

Iako su na O&I susretima sudjelovali brojni pojedinci, meni kao zapovjedniku pripadalo je središnje mjesto. Sustav je, naime, funkcionirao tako da bi se osoba, koja je podnosila kratki izvještaj, u jednom trenutku prikazala preko cijelog ekrana te bi se potom slika vratila na mene. Shodno tome, svakodnevno sam provodio sat i pol vremena na internom TV-u – u izravnom prijenosu - pred očima čitave postrojbe, u društvu brojnih partnera i suradnika te sam pred njima morao i želio zračiti zainteresiranošću, a ne dosadom; tijekom konferencije nikada nisam „ispod stola“ slao mejlove, pratio društvene mreže niti razgovarao s bilo kime već sam pozorno pratio o čemu ljudi razgovaraju. Primjerice, kada bi me iz nekog razloga obuzeo bijes gotovo istoga trena na našem chatu pojavile bi se opaske tipa "što je danas šefu?" Sustav je, naime, snažno amplificirao svaku kritičnu riječ (čak i pokret) te je tako snažno utjecao na postrojbu – u pozitivnom ili negativnom smislu. Primjerice, vremenom sam shvatio kako se puke geste – poput skidanja naočala ili trljanja sljepoočnice – detaljno analiziraju širom svijeta.