Pazio sam da unutar postrojbe kontinuirano osiguravamo mogućnosti i prilike za prakticiranje liderstva. Primjerice, svakoga dana nekolicina obavještajnih analitičara, redom mladih ljudi koje nisam osobno poznavao, dobila bi zadatak da izvještavaju s udaljenih lokacija - poput američke ambasade u Sanaeu u Jemenu, Agencije za nacionalnu sigurnost u Fort Meadeu ili male baze na granici Afganistana i Pakistana. Sjedeći u maloj sobi, često sami, morali su stoga prolaziti kroz zastrašujuće iskustvo izravnog raportiranja i prezentiranja informacija šezdesetogodišnjem generalu te povećoj grupi vrlo iskusnih ratnika i obavještajaca. Kasnije smo saznali kako mnogi među njima noć prije uopće ne bi spavali od nervoze. Shodno tome, meni je bilo vrlo jednostavno prirediti im ili lijepo ili zastrašujuće iskustvo.

Kad bi konačno došao na njih red te kada bi se njihovo lice iznenada pojavilo na glavnom ekranu, pozdravio bih ih imenom što bi ih vidno pozitivno iznenadilo i opustilo. Unatoč tome što su bili barem osam nivoa niže u zapovjednom lancu, udaljeni bezbroj kilometara, „njihov general“ znao je njihovo ime. Sjajno! Kako li sam samo znao njihovo ime? Jednostavno: prije svake konferencije pripremio bih "chat listu" dnevnih brifinga kako bih razgovore započeo jednostavnom malom gestom koja će, vjerovao sam, ublažiti mladićima napetost. 

Tijekom brifinga, maksimalno sam se trudio pažljivo pratiti razgovore. Na kraju bih uvijek nešto pitao. Iako mi odgovor najčešće nije bio toliko važan mladićima sam želio pokazati da sam pozorno slušao te da računam na njihov doprinos. Iako bi se neki među njima uznemirili zbog pitanja, kasnije sam doznao očekivano: na koncu su se uvijek radovali radi prilike koja im se pružila da ispred visokog zapovjedništva pokažu vlastito znanje. 

Posebno sam pazio da u slučaju lošeg izvještavanja izbjegnem javno ponižavanje mladih časnika. Stoga bih ih svejedno pohvalio pred širokim auditorijem ostavljajući kolegama da ih sutradan, u miru, savjetuju o tome kako da bolje odrade zadatak. Kada bismo kroz proces prošli na željeni način, analitičar bi O&I konferenciju napustio s velikim samopouzdanjem, predan realizaciji zajedničkog cilja. 

U to vrijeme "hvala" mi je postala najvažnija fraza, a pozornost i entuzijazam najsnažnije odrednice ponašanja. S bijesom i frustracijama obračunavao sam se u radnoj sobi, okružen pouzdanim savjetnicima. Za razliku od svakodnevnog O&I sastanka koji nije trpio petljanje i sarkazam. Više od ičega drugoga, O&I sastanci zahtijevali su ogromnu, nevjerojatno iscrpljujuću samodisciplinu. Pa ipak, unatoč svemu nisam želio propustiti izvanrednu priliku za vodstvo vlastitim primjerom.

Još bih želio naglasiti kako sam u to vrijeme razvio praksu koju sam nazvao "glasno promišljanje". Riječ je o metodi koju sam spontano razvio, a radi se o tome da bih glasno ponovio ono što sam čuo kako bih precizno opisao vlastitu interpretaciju primljenih informacija i vlastite ideje o tome što bismo na temelju njih trebali činiti. Time sam zapovjednicima želio omogućiti da kvalitetno prate (i korigiraju) moj tijek misli kako bi još bolje razumjeli moj način razmišljanja. Nakon toga, u nastojanju da ojačam osnaženu egzekuciju, od podređenih bih obično tražio da mi kažu koje bi aktivnosti trebalo poduzeti te da mi iznesu osobna promišljanja o sljedećim koracima. 

Liderima nije lako "glasno promišljati". Štoviše, metoda se poprilično jednostavno može prometnuti u neugodno iskustvo. Eventualno neznanje u trenutku svima postaje očigledno, a nasilno pokazivanje i dokazivanje ekspertize u začetku je osuđeno na neuspjeh. Međutim, vremenom sam naučio kako ljudi odlično prihvaćaju i izuzetno cijene tzv. „glupa pitanja“ i priznanje kada otvoreno kažem da nešto ne znam. Također sam naučio kako traženje mišljenja i savjeta uvijek rezultira poštovanjem. Sve u svemu, suštinska poruka koju smo osnaživali na O&I konferencijama ogledala se u tome da „mi imamo problem koji samo mi možemo razumjeti i riješiti“.

Vrtlari sade i ubiru. Pa ipak, više od svega služe i njeguju. Biljke se zalijevaju, zemlja se gnoji, a korov uklanja. Mnogo vremena provodi se hodajući vlažnim stazama ili puzeći na koljenima dok se ne pregledaju sve stabljike. Redoviti obilasci dobrih vrtlara ne predstavljaju puku gestu brige - već ostavljaju za sobom osnažene usjeve. Isto je s liderima. 

"Obilaženje bojišnice" (engl. battlefield circulation) vojni je izraz najbliži vrtlarenju koji se odnosi na obilaske lokacija i jedinica od strane viših lidera. Vremenom sam otkrio kako spomenutoj aktivnosti, kao i svemu drugome, neobično koriste dvije stvari:
- pažljivo planiranje, 
- usredotočena egzekucija. 

Većina obilazaka ima više ciljeva: 
- proširiti i produbiti liderovo razumijevanje situacije, 
- prenijeti smjernice borbenim jedinicama, 
- voditi, 
- inspirirati. 

Učinkovitim „obilaženjem bojišnice“ istovremeno se mogu realizirati sva tri cilja, dok neučinkoviti obilasci podređene nerijetko bespotrebno zbunjuju i demoraliziraju.