qLife

Pretraživanje

Newsletter

Knjiga mjeseca

Download Adobe Reader

Partneri









Tema mjeseca: qLife No.45: DESETLJE�E ZA RAZVOJ ORGANIZACIJA

Članak: Timovi u kontekstu izazova kompleksnog svijeta, Stanley McChrystal, Tantum Collins, David Silverman, Chris Fussell

download PDF



Politolog Brian Danoff pojašnjava kako je Tocqueville lidere smatrao "odgovornima za edukaciju gra�ana te za unošenje svrhovitosti u njihovo poimanje slobode". Rije�ju, lidere je smatrao odgovornima za kontinuirano pojašnjavanje va�nog pitanja: "�emu sloboda zapravo slu�i?" Navedeno zadire u samu sr� demokracije i demokratskog poretka: u politi�ke strukture koje prisvajaju autoritet odlu�ivanja iako su - na neki na�in – decentralizirane od svojih bira�a po �emu se posve razlikuju od monarhija i oligarhija u kojima je autoritet odlu�ivanja koncentriran u monarhu ili oligarhu. Shodno tome, za uspješno funkcioniranje demokratska društva tra�e visoku razinu javne politi�ke svjesnosti. Jer, ako kojim slu�ajem ljudi nisu dovoljno educirani za informirano odlu�ivanje na biralištima, sustav povratnih informacija na kojima demokracija po�iva jednostavno ne�e funkcionirati. U protekla dva stolje�a svjedo�imo proliferaciji demokratskih vlada širom svijeta što naoko sugerira da je sam akt demokratske decentralizacije dostatan za uspjeh. Me�utim, kako Tocqueville isti�e, u nedostatku odgovaraju�eg konteksta ne mo�e se kvalitetno odlu�ivati (primjereno izabirati): demokracije poput ameri�ke dugoro�no mogu opstati isklju�ivo uz "primjerenu naobrazbu". Rije�ju, prije negoli iskoristi sve prednosti osna�ene egzekucije, sustav zahtijeva razvoj zajedni�ke svjesnosti. 

Tocqueville je, dakle, odmah prepoznao kako je osna�ivanje bez konteksta suštinski problemati�no te da neminovno uzrokuje probleme. Radi se, naime, o osnovnom riziku s kojim se suo�avaju tradicionalne hijerarhijske organizacije kada se ceteris paribus odlu�e bez promišljanja „spustiti“ sav autoritet na prve linije (nešto sli�no prouzro�ilo je financijsku krizu 2008. godine koju su u velikoj mjeri potaknuli mladi, neiskusni financijski stru�njaci kojima se dalo previše slobode i premalo smjernica, op.ur.). Istina je, dakle, da organizacije trebaju osna�iti svoje ljude, ali tek nakon što odrade veliki posao izgradnje zajedni�ke svijesti. Navedeno se mnogo te�e posti�e u situacijama kada se pokušavaju realizirati konstruktivni ciljevi: AQI je uspijevala osna�iti svoje ratnike unato� tome što im zajedni�ka svjesnost nije bila previše razvijena. S obzirom na to da im je osnovna misija destrukcija, preciznost i koordinacija nisu im bile toliko va�ne. Me�utim, u ve�ini ljudskih djelatnosti koje nastoje odgovoriti na izazove kompleksnog okru�enja - od upravljanja opskrbnim lancem preko distribucije i marketinga pa sve do upravljanja dr�avom i nacijom – konstruktivni ciljevi esencijalno su va�ni za realizaciju misije. Osna�ena egzekucija bez zajedni�ke svijesti vrlo je opasna.

Sli�no tome, vremenom smo nau�ili kako je zajedni�ka svjesnost – sama po sebi – istovremeno mo�na, ali u kona�nici nedostatna. Naime, iako �emo stvaranjem holisti�ke svijesti i poticanjem interakcija stvoriti kohezivno okru�enje u kojem �lanovi dijele svrhu, na koncu ipak ne�emo osloboditi maksimalne potencijale organizacije. Zašto? Zato što sustav u kojem dugo vremena nema decentralizacije odgovornosti i autoriteta stvara frustrirane djelatnike koji nemaju mogu�nost djelovati na temelju novih uvida. Stoga svi dobici - u vidu poboljšane kohezije, uskla�ivanja i motiviranosti - u trenutku nepovratno nestaju. Prema tome, kao što osna�ivanje bez podijeljene svjesnosti ne funkcionira tako ni podijeljena svjesnost bez osna�ivanja tako�er ne funkcionira. 

Zajedni�ka svjesnost pa�ljivo se odr�ava i njeguje pomo�u centraliziranih foruma (fizi�ka mjesta, sastanci ili posebni mediji na kojima se otvoreno razmjenjuju ideje i stavovi o specifi�nim pitanjima i problemima) na kojima se ljudi okupljaju. S druge strane osna�ena egzekucija radikalno je decentralizirani sustav potiskivanja ovlasti i odgovornosti do krajnjih rubova organizacije. Korištene zajedno, postale su sama suština odnosno pulsiraju�e središte naše transformacije koje nam je pomoglo da postanemo kohezivna cjelina – mnogo agilnija nego što to isprva sugerira naša veli�ina. Za razliku od pojedinih opcija s MECE liste [MECE na�elo odnosi se na specifi�ni princip grupiranja i separiranja opcija u podgrupe koje su „me�usobno isklju�ive“ (engl. ME - mutually exclusive) i „kolektivno cjelovite (engl. CE-collectively exhaustive). Na�elo je krajem 1960-ih godina razvila Barbara Minto u McKinsey&Company za potrebe strateške analize, op.ur.] nijedna od dviju kategorija ne mo�e se ustanoviti sama; tek kada se spoje u jednu neodvojivu cjelinu pokre�u organizaciju u �eljenom smjeru. Kao što je to slu�aj sa spajanjem individualnih �lanova u jedan tim te kao što je slu�aj sa spajanjem komponenti u kompleksni sustav, ujedinjenjem zajedni�ke svjesnosti i osna�ene egzekucije dolazi se do zbroja koji je ve�i od puke sume dijelova. 

Brzina i me�uovisnost modernog okru�enja utje�u na kompleksnost. Ujedinjenjem zajedni�ke svjesnosti i osna�ene egzekucije stvaramo prilagodljivu organizaciju sposobnu odgovoriti na kompleksne probleme.
U Task Forceu zajedni�ku svjesnost koristili smo za „ispumpavanje informacija“ iz sustava, osna�uju�i ljude na svim razinama, te smo posve redefinirali ulogu lidera koji više nisu bili „sveznaju�i heroji“ nego „vrtlari“. Pa ipak, takva postignu�a vjerojatno ne bi bila ostvariva prije dvadeset, deset, mo�da �ak ni pet godina – prvenstveno zbog tehnologije. 

© 2006 Novem izdava�tvo d.o.o. [email protected] | Krepelnik Graftwerk | XHTML | CSS | CMS | web dizajn |

Uvodnik

Članci

Misao tjedna