Proljetni broj �asopisa qLife "Kompleksni problemi" izazvao je neuobi�ajeni interes �itatelja – temom smo o�ito „pogodili u �icu“. Ljudi, barem oni malo šire svijesti, evidentno osje�aju kako klasi�ni mehanicisti�ki pristup unilateralnog rješavanja problema u modernom hiperkompleksnom svijetu više ne funkcionira. Porastom slo�enosti svakodnevnice, sve ve�om me�uovisnošï¿½u i nepredvidivošï¿½u te sve brojnijim akterima ve�e ili manje mo�i utjecaja na doga�aje tzv. unilateralna transformacija – kada jedna grupa ljudi silom name�e svoja uvjerenja, stavove i vrijednosti drugoj grupi ili grupama – sve je zahtjevnija i problemati�nija te prijeti �estokim sukobima na svim razinama društva.
Kako se "Kompleksni problemi" u suštini temelje na metodi scenarij planiranja strateškog menad�menta, odlu�ili smo nadovezati se na prethodni broj i detaljnije opisati poprili�no u�inkovit te kod nas nedovoljno korišten pristup zaslu�an za neke od najve�ih poslovnih pothvata u povijesti (odgovor Royal Dutch Shella na naftnu krizu 1973. godine) te vrlo zna�ajne društvene transformacije (uspostava moderne Ju�noafri�ke Republike nakon sloma aparthejda 1991. godine).
Scenariji su se prvi put pojavili nakon Drugog svjetskog rata, u domeni vojnog planiranja. Rije� je o inovativnom alatu kojim pomno sagledavamo budu�nost ispunjenu brojnim neizvjesnostima. Naziv ove strateške metode poti�e iz dramskih umjetnosti; „scenarij“ (lat. scaenarium, prostor za pozornicu) prozni je tekst koji detaljno opisuje sadr�aj te razra�uje prizornu stranu filma ili kazališne predstave. U kontekstu strateškog menad�menta scenariji predstavljaju razli�ite pri�e koje opisuju razli�ite budu�nosti. Šezdesetih godina prošlog stolje�a Herman Kahn - koji je sudjelovao u pionirskim aktivnostima ameri�ke vojske – dodatno je razradio pristup kako bi ga primijenio u poslovnom kontekstu. Pa ipak, posve novu dimenziju metodi pridodao je „otac scenarij planiranja“ Pierre Wack - direktor strateškog planiranja Royal Dutch Shella u ranim 1970-ima. Njegova promišljanja produbili su i proširili naredni direktori strateškog planiranja Shella Joseph Jaworski, Arie de Geus i Kees van der Heijden u �ijim knjigama i brojnim stru�nim �lancima mo�ete više saznati o ovoj suptilnoj vještini.
Scenariji nam poma�u prepoznati, predvidjeti i prilagoditi se promjenjivim aspektima okru�enja artikuliranjem razli�itih odgovora na razli�ite nepredvidljive izazove s kojima bismo se ve� sutra mogli suo�iti. Razlikujemo dvije osnovne vrste scenarij planiranja: adaptivno i transformativno.
Adaptivno scenarij planiranje (ASP) koristimo prilikom konstruiranja pri�a o situacijama koje bi se eventualno mogle dogoditi kako bismo na osnovi tih pri�a/scenarija formulirali strategije prilagodbe/adaptacije. Primjerice, metodu ASP-a koristio je tim Pierrea Wacka u Royal Dutch Shellu za konstruiranje niza pri�a o mogu�im disrupcijama na globalnom naftnom tr�ištu. Kada se 1973. godine naftna kriza doista dogodila – unato� tome što je nitko nije o�ekivao – kompanija ju je hitro prepoznala te je potom isto tako hitro na nju odgovorila. Time si je priskrbila nevi�eni poslovni uspjeh: gotovo preko no�i Royal Dutch Shell postao je najve�a kompanija u industriji, a potom i najve�a u svijetu!
Transformativno scenarij planiranje (TSP) – koje smo radi šireg podru�ja primjene i sna�nijeg utjecaja na „zaglavljene“ problemati�ne situacije u ovom broju qLifea opisali detaljnije nego ASP – razvilo se na inicijativu Josepha Jaworskog, osniva�a American Leadership Foruma, osobe koja je na mjestu direktora strateškog planiranja Shella zamijenila Van der Heijdena. Odmah po dolasku u Shell Jaworski je po�eo inovirati i mijenjati ustaljenu paradigmu. �elio je, naime, da kompanija aktivno utje�e na stvaranje �eljene budu�nosti, a ne da joj se samo prilago�ava. Potom je njegov kolega Adam Kahane novu ideju iskoristio na Mont Fleur radionicama na kojima su dogovoreni temelji moderne post-aparthejd Ju�noafri�ke Republike.
TSP se koristi u situacijama koje ljudi smatraju neprihvatljivima, nestabilnima ili neodr�ivima. Rije� je o „zaglavljenim“ situacijama popra�enima osje�ajima prestrašenosti, uzbu�enosti ili zbunjenosti. TSP tako�er koristimo u situacijama koje pojedinci ne mogu sami transformirati – sura�uju�i isklju�ivo sa svojim kolegama i prijateljima. Ma koliko se trudili i �eljeli jednostavno nisu u stanju implementirati potrebne promjene. TSP koristimo u situacijama koje ljudi ne mogu izravno transformirati jer su akteri koji trebaju sura�ivati na transformaciji suviše polarizirani. Naime, akteri se obi�no ne mogu slo�iti oko suštine problema, a kamoli oko rješenja. U najboljem slu�aju se sla�u oko toga da su suo�eni sa situacijom koju smatraju „problemati�nom“, s time da se i dalje ne sla�u oko uzroka ili intenziteta te problemati�nosti. Shodno tome, svaki pokušaj izravnog i jednostranog nametanja „rješenja“ dodatno pove�ava otpor i rigidnost sustava.
Dakle, scenarij planiranje poma�e liderima i menad�erima da se adekvatno pripreme na budu�nost te da na nju utje�u. No, sagledavanje budu�nosti �esto nije ni jednostavno ni ugodno. Štoviše, obi�no je emotivno vrlo zahtjevno. Emotivna napetost u liderima i menad�erima potom pobu�uje izviranje obrasca iluzije sigurnosti koji la�nim dojmom kako je „sve onako kako treba biti“ umanjuje sna�ne psihološke tenzije. Upravo je to bitan razlog zašto mnogi ljudi ne propituju odgovor na trenuta�nu svjetsku krizu; jer su prema njihovu (jedinom) scenariju „lideri stru�ni i dobronamjerni“, jer su „eksperti nepogrešivi te u svakom trenutku i u svakoj situaciji znaju što �ine“ pa �e radi toga na kraju ipak „sve biti u najboljem redu“. No, ho�e li doista biti tako? Ili �e se mo�da dogoditi neki drugi, tre�i ili �etvrti scenarij na kojeg zbog iluzije sigurnosti ne�emo biti spremni? Proljetni broj �asopisa qLife "Kompleksni problemi" izazvao je neuobi�ajeni interes �itatelja – temom smo o�ito „pogodili u �icu“. Ljudi, barem oni malo šire svijesti, evidentno osje�aju kako klasi�ni mehanicisti�ki pristup unilateralnog rješavanja problema u modernom hiperkompleksnom svijetu više ne funkcionira. Porastom slo�enosti svakodnevnice, sve ve�om me�uovisnošï¿½u i nepredvidivošï¿½u te sve brojnijim akterima ve�e ili manje mo�i utjecaja na doga�aje tzv. unilateralna transformacija – kada jedna grupa ljudi silom name�e svoja uvjerenja, stavove i vrijednosti drugoj grupi ili grupama – sve je zahtjevnija i problemati�nija te prijeti �estokim sukobima na svim razinama društva.
Kako se "Kompleksni problemi" u suštini temelje na metodi scenarij planiranja strateškog menad�menta, odlu�ili smo nadovezati se na prethodni broj i detaljnije opisati poprili�no u�inkovit te kod nas nedovoljno korišten pristup zaslu�an za neke od najve�ih poslovnih pothvata u povijesti (odgovor Royal Dutch Shella na naftnu krizu 1973. godine) te vrlo zna�ajne društvene transformacije (uspostava moderne Ju�noafri�ke Republike nakon sloma aparthejda 1991. godine).
Scenariji su se prvi put pojavili nakon Drugog svjetskog rata, u domeni vojnog planiranja. Rije� je o inovativnom alatu kojim pomno sagledavamo budu�nost ispunjenu brojnim neizvjesnostima. Naziv ove strateške metode poti�e iz dramskih umjetnosti; „scenarij“ (lat. scaenarium, prostor za pozornicu) prozni je tekst koji detaljno opisuje sadr�aj te razra�uje prizornu stranu filma ili kazališne predstave. U kontekstu strateškog menad�menta scenariji predstavljaju razli�ite pri�e koje opisuju razli�ite budu�nosti. Šezdesetih godina prošlog stolje�a Herman Kahn - koji je sudjelovao u pionirskim aktivnostima ameri�ke vojske – dodatno je razradio pristup kako bi ga primijenio u poslovnom kontekstu. Pa ipak, posve novu dimenziju metodi pridodao je „otac scenarij planiranja“ Pierre Wack - direktor strateškog planiranja Royal Dutch Shella u ranim 1970-ima. Njegova promišljanja produbili su i proširili naredni direktori strateškog planiranja Shella Joseph Jaworski, Arie de Geus i Kees van der Heijden u �ijim knjigama i brojnim stru�nim �lancima mo�ete više saznati o ovoj suptilnoj vještini.
Scenariji nam poma�u prepoznati, predvidjeti i prilagoditi se promjenjivim aspektima okru�enja artikuliranjem razli�itih odgovora na razli�ite nepredvidljive izazove s kojima bismo se ve� sutra mogli suo�iti. Razlikujemo dvije osnovne vrste scenarij planiranja: adaptivno i transformativno.
Adaptivno scenarij planiranje (ASP) koristimo prilikom konstruiranja pri�a o situacijama koje bi se eventualno mogle dogoditi kako bismo na osnovi tih pri�a/scenarija formulirali strategije prilagodbe/adaptacije. Primjerice, metodu ASP-a koristio je tim Pierrea Wacka u Royal Dutch Shellu za konstruiranje niza pri�a o mogu�im disrupcijama na globalnom naftnom tr�ištu. Kada se 1973. godine naftna kriza doista dogodila – unato� tome što je nitko nije o�ekivao – kompanija ju je hitro prepoznala te je potom isto tako hitro na nju odgovorila. Time si je priskrbila nevi�eni poslovni uspjeh: gotovo preko no�i Royal Dutch Shell postao je najve�a kompanija u industriji, a potom i najve�a u svijetu!
Transformativno scenarij planiranje (TSP) – koje smo radi šireg podru�ja primjene i sna�nijeg utjecaja na „zaglavljene“ problemati�ne situacije u ovom broju qLifea opisali detaljnije nego ASP – razvilo se na inicijativu Josepha Jaworskog, osniva�a American Leadership Foruma, osobe koja je na mjestu direktora strateškog planiranja Shella zamijenila Van der Heijdena. Odmah po dolasku u Shell Jaworski je po�eo inovirati i mijenjati ustaljenu paradigmu. �elio je, naime, da kompanija aktivno utje�e na stvaranje �eljene budu�nosti, a ne da joj se samo prilago�ava. Potom je njegov kolega Adam Kahane novu ideju iskoristio na Mont Fleur radionicama na kojima su dogovoreni temelji moderne post-aparthejd Ju�noafri�ke Republike.
TSP se koristi u situacijama koje ljudi smatraju neprihvatljivima, nestabilnima ili neodr�ivima. Rije� je o „zaglavljenim“ situacijama popra�enima osje�ajima prestrašenosti, uzbu�enosti ili zbunjenosti. TSP tako�er koristimo u situacijama koje pojedinci ne mogu sami transformirati – sura�uju�i isklju�ivo sa svojim kolegama i prijateljima. Ma koliko se trudili i �eljeli jednostavno nisu u stanju implementirati potrebne promjene. TSP koristimo u situacijama koje ljudi ne mogu izravno transformirati jer su akteri koji trebaju sura�ivati na transformaciji suviše polarizirani. Naime, akteri se obi�no ne mogu slo�iti oko suštine problema, a kamoli oko rješenja. U najboljem slu�aju se sla�u oko toga da su suo�eni sa situacijom koju smatraju „problemati�nom“, s time da se i dalje ne sla�u oko uzroka ili intenziteta te problemati�nosti. Shodno tome, svaki pokušaj izravnog i jednostranog nametanja „rješenja“ dodatno pove�ava otpor i rigidnost sustava.
Dakle, scenarij planiranje poma�e liderima i menad�erima da se adekvatno pripreme na budu�nost te da na nju utje�u. No, sagledavanje budu�nosti �esto nije ni jednostavno ni ugodno. Štoviše, obi�no je emotivno vrlo zahtjevno. Emotivna napetost u liderima i menad�erima potom pobu�uje izviranje obrasca iluzije sigurnosti koji la�nim dojmom kako je „sve onako kako treba biti“ umanjuje sna�ne psihološke tenzije. Upravo je to bitan razlog zašto mnogi ljudi ne propituju odgovor na trenuta�nu svjetsku krizu; jer su prema njihovu (jedinom) scenariju „lideri stru�ni i dobronamjerni“, jer su „eksperti nepogrešivi te u svakom trenutku i u svakoj situaciji znaju što �ine“ pa �e radi toga na kraju ipak „sve biti u najboljem redu“. No, ho�e li doista biti tako? Ili �e se mo�da dogoditi neki drugi, tre�i ili �etvrti scenarij na kojeg zbog iluzije sigurnosti ne�emo biti spremni? Proljetni broj �asopisa qLife "Kompleksni problemi" izazvao je neuobi�ajeni interes �itatelja – temom smo o�ito „pogodili u �icu“. Ljudi, barem oni malo šire svijesti, evidentno osje�aju kako klasi�ni mehanicisti�ki pristup unilateralnog rješavanja problema u modernom hiperkompleksnom svijetu više ne funkcionira. Porastom slo�enosti svakodnevnice, sve ve�om me�uovisnošï¿½u i nepredvidivošï¿½u te sve brojnijim akterima ve�e ili manje mo�i utjecaja na doga�aje tzv. unilateralna transformacija – kada jedna grupa ljudi silom name�e svoja uvjerenja, stavove i vrijednosti drugoj grupi ili grupama – sve je zahtjevnija i problemati�nija te prijeti �estokim sukobima na svim razinama društva.
Kako se "Kompleksni problemi" u suštini temelje na metodi scenarij planiranja strateškog menad�menta, odlu�ili smo nadovezati se na prethodni broj i detaljnije opisati poprili�no u�inkovit te kod nas nedovoljno korišten pristup zaslu�an za neke od najve�ih poslovnih pothvata u povijesti (odgovor Royal Dutch Shella na naftnu krizu 1973. godine) te vrlo zna�ajne društvene transformacije (uspostava moderne Ju�noafri�ke Republike nakon sloma aparthejda 1991. godine).
Scenariji su se prvi put pojavili nakon Drugog svjetskog rata, u domeni vojnog planiranja. Rije� je o inovativnom alatu kojim pomno sagledavamo budu�nost ispunjenu brojnim neizvjesnostima. Naziv ove strateške metode poti�e iz dramskih umjetnosti; „scenarij“ (lat. scaenarium, prostor za pozornicu) prozni je tekst koji detaljno opisuje sadr�aj te razra�uje prizornu stranu filma ili kazališne predstave. U kontekstu strateškog menad�menta scenariji predstavljaju razli�ite pri�e koje opisuju razli�ite budu�nosti. Šezdesetih godina prošlog stolje�a Herman Kahn - koji je sudjelovao u pionirskim aktivnostima ameri�ke vojske – dodatno je razradio pristup kako bi ga primijenio u poslovnom kontekstu. Pa ipak, posve novu dimenziju metodi pridodao je „otac scenarij planiranja“ Pierre Wack - direktor strateškog planiranja Royal Dutch Shella u ranim 1970-ima. Njegova promišljanja produbili su i proširili naredni direktori strateškog planiranja Shella Joseph Jaworski, Arie de Geus i Kees van der Heijden u �ijim knjigama i brojnim stru�nim �lancima mo�ete više saznati o ovoj suptilnoj vještini.
Scenariji nam poma�u prepoznati, predvidjeti i prilagoditi se promjenjivim aspektima okru�enja artikuliranjem razli�itih odgovora na razli�ite nepredvidljive izazove s kojima bismo se ve� sutra mogli suo�iti. Razlikujemo dvije osnovne vrste scenarij planiranja: adaptivno i transformativno.
Adaptivno scenarij planiranje (ASP) koristimo prilikom konstruiranja pri�a o situacijama koje bi se eventualno mogle dogoditi kako bismo na osnovi tih pri�a/scenarija formulirali strategije prilagodbe/adaptacije. Primjerice, metodu ASP-a koristio je tim Pierrea Wacka u Royal Dutch Shellu za konstruiranje niza pri�a o mogu�im disrupcijama na globalnom naftnom tr�ištu. Kada se 1973. godine naftna kriza doista dogodila – unato� tome što je nitko nije o�ekivao – kompanija ju je hitro prepoznala te je potom isto tako hitro na nju odgovorila. Time si je priskrbila nevi�eni poslovni uspjeh: gotovo preko no�i Royal Dutch Shell postao je najve�a kompanija u industriji, a potom i najve�a u svijetu!
Transformativno scenarij planiranje (TSP) – koje smo radi šireg podru�ja primjene i sna�nijeg utjecaja na „zaglavljene“ problemati�ne situacije u ovom broju qLifea opisali detaljnije nego ASP – razvilo se na inicijativu Josepha Jaworskog, osniva�a American Leadership Foruma, osobe koja je na mjestu direktora strateškog planiranja Shella zamijenila Van der Heijdena. Odmah po dolasku u Shell Jaworski je po�eo inovirati i mijenjati ustaljenu paradigmu. �elio je, naime, da kompanija aktivno utje�e na stvaranje �eljene budu�nosti, a ne da joj se samo prilago�ava. Potom je njegov kolega Adam Kahane novu ideju iskoristio na Mont Fleur radionicama na kojima su dogovoreni temelji moderne post-aparthejd Ju�noafri�ke Republike.
TSP se koristi u situacijama koje ljudi smatraju neprihvatljivima, nestabilnima ili neodr�ivima. Rije� je o „zaglavljenim“ situacijama popra�enima osje�ajima prestrašenosti, uzbu�enosti ili zbunjenosti. TSP tako�er koristimo u situacijama koje pojedinci ne mogu sami transformirati – sura�uju�i isklju�ivo sa svojim kolegama i prijateljima. Ma koliko se trudili i �eljeli jednostavno nisu u stanju implementirati potrebne promjene. TSP koristimo u situacijama koje ljudi ne mogu izravno transformirati jer su akteri koji trebaju sura�ivati na transformaciji suviše polarizirani. Naime, akteri se obi�no ne mogu slo�iti oko suštine problema, a kamoli oko rješenja. U najboljem slu�aju se sla�u oko toga da su suo�eni sa situacijom koju smatraju „problemati�nom“, s time da se i dalje ne sla�u oko uzroka ili intenziteta te problemati�nosti. Shodno tome, svaki pokušaj izravnog i jednostranog nametanja „rješenja“ dodatno pove�ava otpor i rigidnost sustava.
Dakle, scenarij planiranje poma�e liderima i menad�erima da se adekvatno pripreme na budu�nost te da na nju utje�u. No, sagledavanje budu�nosti �esto nije ni jednostavno ni ugodno. Štoviše, obi�no je emotivno vrlo zahtjevno. Emotivna napetost u liderima i menad�erima potom pobu�uje izviranje obrasca iluzije sigurnosti koji la�nim dojmom kako je „sve onako kako treba biti“ umanjuje sna�ne psihološke tenzije. Upravo je to bitan razlog zašto mnogi ljudi ne propituju odgovor na trenuta�nu svjetsku krizu; jer su prema njihovu (jedinom) scenariju „lideri stru�ni i dobronamjerni“, jer su „eksperti nepogrešivi te u svakom trenutku i u svakoj situaciji znaju što �ine“ pa �e radi toga na kraju ipak „sve biti u najboljem redu“. No, ho�e li doista biti tako? Ili �e se mo�da dogoditi neki drugi, tre�i ili �etvrti scenarij na kojeg zbog iluzije sigurnosti ne�emo biti spremni?