Uvodnik: qLife No.48: SCENARIJ PLANIRANJE

Marko Lučić Marko Lučić, urednik i član uprave stručnog časopisa qLife i portala Quantum21.net.

Proljetni broj časopisa qLife "Kompleksni problemi" izazvao je neuobičajeni interes čitatelja – temom smo očito „pogodili u žicu“. Ljudi, barem oni malo šire svijesti, evidentno osjećaju kako klasični mehanicistički pristup unilateralnog rješavanja problema u modernom hiperkompleksnom svijetu više ne funkcionira. Porastom složenosti svakodnevnice, sve većom međuovisnošću i nepredvidivošću te sve brojnijim akterima veće ili manje moći utjecaja na događaje tzv. unilateralna transformacija – kada jedna grupa ljudi silom nameće svoja uvjerenja, stavove i vrijednosti drugoj grupi ili grupama – sve je zahtjevnija i problematičnija te prijeti žestokim sukobima na svim razinama društva. 

Kako se "Kompleksni problemi" u suštini temelje na metodi scenarij planiranja strateškog menadžmenta, odlučili smo nadovezati se na prethodni broj i detaljnije opisati poprilično učinkovit te kod nas nedovoljno korišten pristup zaslužan za neke od najvećih poslovnih pothvata u povijesti (odgovor Royal Dutch Shella na naftnu krizu 1973. godine) te vrlo značajne društvene transformacije (uspostava moderne Južnoafričke Republike nakon sloma aparthejda 1991. godine). 

Scenariji su se prvi put pojavili nakon Drugog svjetskog rata, u domeni vojnog planiranja. Riječ je o inovativnom alatu kojim pomno sagledavamo budućnost ispunjenu brojnim neizvjesnostima. Naziv ove strateške metode potiče iz dramskih umjetnosti; „scenarij“ (lat. scaenarium, prostor za pozornicu) prozni je tekst koji detaljno opisuje sadržaj te razrađuje prizornu stranu filma ili kazališne predstave. U kontekstu strateškog menadžmenta scenariji predstavljaju različite priče koje opisuju različite budućnosti. Šezdesetih godina prošlog stoljeća Herman Kahn - koji je sudjelovao u pionirskim aktivnostima američke vojske – dodatno je razradio pristup kako bi ga primijenio u poslovnom kontekstu. Pa ipak, posve novu dimenziju metodi pridodao je „otac scenarij planiranja“ Pierre Wack - direktor strateškog planiranja Royal Dutch Shella u ranim 1970-ima. Njegova promišljanja produbili su i proširili naredni direktori strateškog planiranja Shella Joseph Jaworski, Arie de Geus i Kees van der Heijden u čijim knjigama i brojnim stručnim člancima možete više saznati o ovoj suptilnoj vještini.   
 
Scenariji nam pomažu prepoznati, predvidjeti i prilagoditi se promjenjivim aspektima okruženja artikuliranjem različitih odgovora na različite nepredvidljive izazove s kojima bismo se već sutra mogli suočiti. Razlikujemo dvije osnovne vrste scenarij planiranja: adaptivno i transformativno. 

Adaptivno scenarij planiranje (ASP) koristimo prilikom konstruiranja priča o situacijama koje bi se eventualno mogle dogoditi kako bismo na osnovi tih priča/scenarija formulirali strategije prilagodbe/adaptacije. Primjerice, metodu ASP-a koristio je tim Pierrea Wacka u Royal Dutch Shellu za konstruiranje niza priča o mogućim disrupcijama na globalnom naftnom tržištu. Kada se 1973. godine naftna kriza doista dogodila – unatoč tome što je nitko nije očekivao – kompanija ju je hitro prepoznala te je potom isto tako hitro na nju odgovorila. Time si je priskrbila neviđeni poslovni uspjeh: gotovo preko noći Royal Dutch Shell postao je najveća kompanija u industriji, a potom i najveća u svijetu!  

Transformativno scenarij planiranje (TSP) – koje smo radi šireg područja primjene i snažnijeg utjecaja na „zaglavljene“ problematične situacije u ovom broju qLifea opisali detaljnije nego ASP – razvilo se na inicijativu Josepha Jaworskog, osnivača American Leadership Foruma, osobe koja je na mjestu direktora strateškog planiranja Shella zamijenila Van der Heijdena. Odmah po dolasku u Shell Jaworski je počeo inovirati i mijenjati ustaljenu paradigmu. Želio je, naime, da kompanija aktivno utječe na stvaranje željene budućnosti, a ne da joj se samo prilagođava. Potom je njegov kolega Adam Kahane novu ideju iskoristio na Mont Fleur radionicama na kojima su dogovoreni temelji moderne post-aparthejd Južnoafričke Republike.    

TSP se koristi u situacijama koje ljudi smatraju neprihvatljivima, nestabilnima ili neodrživima. Riječ je o „zaglavljenim“ situacijama popraćenima osjećajima prestrašenosti, uzbuđenosti ili zbunjenosti. TSP također koristimo u situacijama koje pojedinci ne mogu sami transformirati – surađujući isključivo sa svojim kolegama i prijateljima. Ma koliko se trudili i željeli jednostavno nisu u stanju implementirati potrebne promjene. TSP koristimo u situacijama koje ljudi ne mogu izravno transformirati jer su akteri koji trebaju surađivati na transformaciji suviše polarizirani. Naime, akteri se obično ne mogu složiti oko suštine problema, a kamoli oko rješenja. U najboljem slučaju se slažu oko toga da su suočeni sa situacijom koju smatraju „problematičnom“, s time da se i dalje ne slažu oko uzroka ili intenziteta te problematičnosti. Shodno tome, svaki pokušaj izravnog i jednostranog nametanja „rješenja“ dodatno povećava otpor i rigidnost sustava.   

Dakle, scenarij planiranje pomaže liderima i menadžerima da se adekvatno pripreme na budućnost te da na nju utječu. No, sagledavanje budućnosti često nije ni jednostavno ni ugodno. Štoviše, obično je emotivno vrlo zahtjevno. Emotivna napetost u liderima i menadžerima potom pobuđuje izviranje obrasca iluzije sigurnosti koji lažnim dojmom kako je „sve onako kako treba biti“ umanjuje snažne psihološke tenzije. Upravo je to bitan razlog zašto mnogi ljudi ne propituju odgovor na trenutačnu svjetsku krizu; jer su prema njihovu (jedinom) scenariju „lideri stručni i dobronamjerni“, jer su „eksperti nepogrešivi te u svakom trenutku i u svakoj situaciji znaju što čine“ pa će radi toga na kraju ipak „sve biti u najboljem redu“. No, hoće li doista biti tako? Ili će se možda dogoditi neki drugi, treći ili četvrti scenarij na kojeg zbog iluzije sigurnosti nećemo biti spremni?              Proljetni broj časopisa qLife "Kompleksni problemi" izazvao je neuobičajeni interes čitatelja – temom smo očito „pogodili u žicu“. Ljudi, barem oni malo šire svijesti, evidentno osjećaju kako klasični mehanicistički pristup unilateralnog rješavanja problema u modernom hiperkompleksnom svijetu više ne funkcionira. Porastom složenosti svakodnevnice, sve većom međuovisnošću i nepredvidivošću te sve brojnijim akterima veće ili manje moći utjecaja na događaje tzv. unilateralna transformacija – kada jedna grupa ljudi silom nameće svoja uvjerenja, stavove i vrijednosti drugoj grupi ili grupama – sve je zahtjevnija i problematičnija te prijeti žestokim sukobima na svim razinama društva. 
Kako se "Kompleksni problemi" u suštini temelje na metodi scenarij planiranja strateškog menadžmenta, odlučili smo nadovezati se na prethodni broj i detaljnije opisati poprilično učinkovit te kod nas nedovoljno korišten pristup zaslužan za neke od najvećih poslovnih pothvata u povijesti (odgovor Royal Dutch Shella na naftnu krizu 1973. godine) te vrlo značajne društvene transformacije (uspostava moderne Južnoafričke Republike nakon sloma aparthejda 1991. godine). 

Scenariji su se prvi put pojavili nakon Drugog svjetskog rata, u domeni vojnog planiranja. Riječ je o inovativnom alatu kojim pomno sagledavamo budućnost ispunjenu brojnim neizvjesnostima. Naziv ove strateške metode potiče iz dramskih umjetnosti; „scenarij“ (lat. scaenarium, prostor za pozornicu) prozni je tekst koji detaljno opisuje sadržaj te razrađuje prizornu stranu filma ili kazališne predstave. U kontekstu strateškog menadžmenta scenariji predstavljaju različite priče koje opisuju različite budućnosti. Šezdesetih godina prošlog stoljeća Herman Kahn - koji je sudjelovao u pionirskim aktivnostima američke vojske – dodatno je razradio pristup kako bi ga primijenio u poslovnom kontekstu. Pa ipak, posve novu dimenziju metodi pridodao je „otac scenarij planiranja“ Pierre Wack - direktor strateškog planiranja Royal Dutch Shella u ranim 1970-ima. Njegova promišljanja produbili su i proširili naredni direktori strateškog planiranja Shella Joseph Jaworski, Arie de Geus i Kees van der Heijden u čijim knjigama i brojnim stručnim člancima možete više saznati o ovoj suptilnoj vještini.   
 
Scenariji nam pomažu prepoznati, predvidjeti i prilagoditi se promjenjivim aspektima okruženja artikuliranjem različitih odgovora na različite nepredvidljive izazove s kojima bismo se već sutra mogli suočiti. Razlikujemo dvije osnovne vrste scenarij planiranja: adaptivno i transformativno. 

Adaptivno scenarij planiranje (ASP) koristimo prilikom konstruiranja priča o situacijama koje bi se eventualno mogle dogoditi kako bismo na osnovi tih priča/scenarija formulirali strategije prilagodbe/adaptacije. Primjerice, metodu ASP-a koristio je tim Pierrea Wacka u Royal Dutch Shellu za konstruiranje niza priča o mogućim disrupcijama na globalnom naftnom tržištu. Kada se 1973. godine naftna kriza doista dogodila – unatoč tome što je nitko nije očekivao – kompanija ju je hitro prepoznala te je potom isto tako hitro na nju odgovorila. Time si je priskrbila neviđeni poslovni uspjeh: gotovo preko noći Royal Dutch Shell postao je najveća kompanija u industriji, a potom i najveća u svijetu!  

Transformativno scenarij planiranje (TSP) – koje smo radi šireg područja primjene i snažnijeg utjecaja na „zaglavljene“ problematične situacije u ovom broju qLifea opisali detaljnije nego ASP – razvilo se na inicijativu Josepha Jaworskog, osnivača American Leadership Foruma, osobe koja je na mjestu direktora strateškog planiranja Shella zamijenila Van der Heijdena. Odmah po dolasku u Shell Jaworski je počeo inovirati i mijenjati ustaljenu paradigmu. Želio je, naime, da kompanija aktivno utječe na stvaranje željene budućnosti, a ne da joj se samo prilagođava. Potom je njegov kolega Adam Kahane novu ideju iskoristio na Mont Fleur radionicama na kojima su dogovoreni temelji moderne post-aparthejd Južnoafričke Republike.    

TSP se koristi u situacijama koje ljudi smatraju neprihvatljivima, nestabilnima ili neodrživima. Riječ je o „zaglavljenim“ situacijama popraćenima osjećajima prestrašenosti, uzbuđenosti ili zbunjenosti. TSP također koristimo u situacijama koje pojedinci ne mogu sami transformirati – surađujući isključivo sa svojim kolegama i prijateljima. Ma koliko se trudili i željeli jednostavno nisu u stanju implementirati potrebne promjene. TSP koristimo u situacijama koje ljudi ne mogu izravno transformirati jer su akteri koji trebaju surađivati na transformaciji suviše polarizirani. Naime, akteri se obično ne mogu složiti oko suštine problema, a kamoli oko rješenja. U najboljem slučaju se slažu oko toga da su suočeni sa situacijom koju smatraju „problematičnom“, s time da se i dalje ne slažu oko uzroka ili intenziteta te problematičnosti. Shodno tome, svaki pokušaj izravnog i jednostranog nametanja „rješenja“ dodatno povećava otpor i rigidnost sustava.   

Dakle, scenarij planiranje pomaže liderima i menadžerima da se adekvatno pripreme na budućnost te da na nju utječu. No, sagledavanje budućnosti često nije ni jednostavno ni ugodno. Štoviše, obično je emotivno vrlo zahtjevno. Emotivna napetost u liderima i menadžerima potom pobuđuje izviranje obrasca iluzije sigurnosti koji lažnim dojmom kako je „sve onako kako treba biti“ umanjuje snažne psihološke tenzije. Upravo je to bitan razlog zašto mnogi ljudi ne propituju odgovor na trenutačnu svjetsku krizu; jer su prema njihovu (jedinom) scenariju „lideri stručni i dobronamjerni“, jer su „eksperti nepogrešivi te u svakom trenutku i u svakoj situaciji znaju što čine“ pa će radi toga na kraju ipak „sve biti u najboljem redu“. No, hoće li doista biti tako? Ili će se možda dogoditi neki drugi, treći ili četvrti scenarij na kojeg zbog iluzije sigurnosti nećemo biti spremni?              Proljetni broj časopisa qLife "Kompleksni problemi" izazvao je neuobičajeni interes čitatelja – temom smo očito „pogodili u žicu“. Ljudi, barem oni malo šire svijesti, evidentno osjećaju kako klasični mehanicistički pristup unilateralnog rješavanja problema u modernom hiperkompleksnom svijetu više ne funkcionira. Porastom složenosti svakodnevnice, sve većom međuovisnošću i nepredvidivošću te sve brojnijim akterima veće ili manje moći utjecaja na događaje tzv. unilateralna transformacija – kada jedna grupa ljudi silom nameće svoja uvjerenja, stavove i vrijednosti drugoj grupi ili grupama – sve je zahtjevnija i problematičnija te prijeti žestokim sukobima na svim razinama društva. 

Kako se "Kompleksni problemi" u suštini temelje na metodi scenarij planiranja strateškog menadžmenta, odlučili smo nadovezati se na prethodni broj i detaljnije opisati poprilično učinkovit te kod nas nedovoljno korišten pristup zaslužan za neke od najvećih poslovnih pothvata u povijesti (odgovor Royal Dutch Shella na naftnu krizu 1973. godine) te vrlo značajne društvene transformacije (uspostava moderne Južnoafričke Republike nakon sloma aparthejda 1991. godine). 

Scenariji su se prvi put pojavili nakon Drugog svjetskog rata, u domeni vojnog planiranja. Riječ je o inovativnom alatu kojim pomno sagledavamo budućnost ispunjenu brojnim neizvjesnostima. Naziv ove strateške metode potiče iz dramskih umjetnosti; „scenarij“ (lat. scaenarium, prostor za pozornicu) prozni je tekst koji detaljno opisuje sadržaj te razrađuje prizornu stranu filma ili kazališne predstave. U kontekstu strateškog menadžmenta scenariji predstavljaju različite priče koje opisuju različite budućnosti. Šezdesetih godina prošlog stoljeća Herman Kahn - koji je sudjelovao u pionirskim aktivnostima američke vojske – dodatno je razradio pristup kako bi ga primijenio u poslovnom kontekstu. Pa ipak, posve novu dimenziju metodi pridodao je „otac scenarij planiranja“ Pierre Wack - direktor strateškog planiranja Royal Dutch Shella u ranim 1970-ima. Njegova promišljanja produbili su i proširili naredni direktori strateškog planiranja Shella Joseph Jaworski, Arie de Geus i Kees van der Heijden u čijim knjigama i brojnim stručnim člancima možete više saznati o ovoj suptilnoj vještini.   
 
Scenariji nam pomažu prepoznati, predvidjeti i prilagoditi se promjenjivim aspektima okruženja artikuliranjem različitih odgovora na različite nepredvidljive izazove s kojima bismo se već sutra mogli suočiti. Razlikujemo dvije osnovne vrste scenarij planiranja: adaptivno i transformativno. 

Adaptivno scenarij planiranje (ASP) koristimo prilikom konstruiranja priča o situacijama koje bi se eventualno mogle dogoditi kako bismo na osnovi tih priča/scenarija formulirali strategije prilagodbe/adaptacije. Primjerice, metodu ASP-a koristio je tim Pierrea Wacka u Royal Dutch Shellu za konstruiranje niza priča o mogućim disrupcijama na globalnom naftnom tržištu. Kada se 1973. godine naftna kriza doista dogodila – unatoč tome što je nitko nije očekivao – kompanija ju je hitro prepoznala te je potom isto tako hitro na nju odgovorila. Time si je priskrbila neviđeni poslovni uspjeh: gotovo preko noći Royal Dutch Shell postao je najveća kompanija u industriji, a potom i najveća u svijetu!  

Transformativno scenarij planiranje (TSP) – koje smo radi šireg područja primjene i snažnijeg utjecaja na „zaglavljene“ problematične situacije u ovom broju qLifea opisali detaljnije nego ASP – razvilo se na inicijativu Josepha Jaworskog, osnivača American Leadership Foruma, osobe koja je na mjestu direktora strateškog planiranja Shella zamijenila Van der Heijdena. Odmah po dolasku u Shell Jaworski je počeo inovirati i mijenjati ustaljenu paradigmu. Želio je, naime, da kompanija aktivno utječe na stvaranje željene budućnosti, a ne da joj se samo prilagođava. Potom je njegov kolega Adam Kahane novu ideju iskoristio na Mont Fleur radionicama na kojima su dogovoreni temelji moderne post-aparthejd Južnoafričke Republike.    

TSP se koristi u situacijama koje ljudi smatraju neprihvatljivima, nestabilnima ili neodrživima. Riječ je o „zaglavljenim“ situacijama popraćenima osjećajima prestrašenosti, uzbuđenosti ili zbunjenosti. TSP također koristimo u situacijama koje pojedinci ne mogu sami transformirati – surađujući isključivo sa svojim kolegama i prijateljima. Ma koliko se trudili i željeli jednostavno nisu u stanju implementirati potrebne promjene. TSP koristimo u situacijama koje ljudi ne mogu izravno transformirati jer su akteri koji trebaju surađivati na transformaciji suviše polarizirani. Naime, akteri se obično ne mogu složiti oko suštine problema, a kamoli oko rješenja. U najboljem slučaju se slažu oko toga da su suočeni sa situacijom koju smatraju „problematičnom“, s time da se i dalje ne slažu oko uzroka ili intenziteta te problematičnosti. Shodno tome, svaki pokušaj izravnog i jednostranog nametanja „rješenja“ dodatno povećava otpor i rigidnost sustava.   

Dakle, scenarij planiranje pomaže liderima i menadžerima da se adekvatno pripreme na budućnost te da na nju utječu. No, sagledavanje budućnosti često nije ni jednostavno ni ugodno. Štoviše, obično je emotivno vrlo zahtjevno. Emotivna napetost u liderima i menadžerima potom pobuđuje izviranje obrasca iluzije sigurnosti koji lažnim dojmom kako je „sve onako kako treba biti“ umanjuje snažne psihološke tenzije. Upravo je to bitan razlog zašto mnogi ljudi ne propituju odgovor na trenutačnu svjetsku krizu; jer su prema njihovu (jedinom) scenariju „lideri stručni i dobronamjerni“, jer su „eksperti nepogrešivi te u svakom trenutku i u svakoj situaciji znaju što čine“ pa će radi toga na kraju ipak „sve biti u najboljem redu“. No, hoće li doista biti tako? Ili će se možda dogoditi neki drugi, treći ili četvrti scenarij na kojeg zbog iluzije sigurnosti nećemo biti spremni?