Kad se 1973. godine naftna kriza doista dogodila – unatoč tome što su je rijetki očekivali – kompanija ju je hitro prepoznala te je potom isto tako hitro na nju odgovorila, čime je polučila neviđeni poslovni uspjeh: najslabija od "sedam sestara" (engl. Seven Sisters, sedam multinacionalnih kompanija koje su dominirale naftnom industrijom od 1940-ih do kraja stoljeća, op.ur.) globalne naftne industrije gotovo preko noći postala je najjača! Za taj neviđeni uspjeh u povijesti biznisa nesumnjivo je najzaslužniji upravo Pierre Wack. 
Shellov odjel planiranja u narednim godinama nastavio je razvijati scenarije čime su pomogli tvrtki predvidjeti i prilagoditi se drugoj naftnoj krizi 1979. godine, kolapsu naftnog tržišta 1986. godine, padu Sovjetskog Saveza, porastu islamskog radikalizma i snažnijem pritisku javnosti koja je počela zahtijevati veću društvenu i ekološku odgovornost svih aktera na tržištu. 

S obzirom na to da sam želio više saznati o sofisticiranoj metodi koja se bavila budućnošću, objeručke sam prihvatio ponudu da se 1988. godine pridružim Shellu. Moj osnovni zadatak na novom radnom mjestu naizgled je bio jednostavan: trebao sam razumjeti što se doista događa u svijetu! A da bih to razumio trebao sam putovati svijetom i razgovarati sa svakom osobom za koju smo pretpostavljali da nam može nešto novo reći. Shellovu scenarij metodologiju učio sam od dvojice najvećih majstora zanata: Geda Davisa, engleskog inženjera rudarstva, i Keesa van der Heijdena, nizozemskog ekonomista zaslužnog za sustavno kodificiranje Wackova pristupa. Godine 1990. na mjestu direktora odjela Van der Heijdena zamijenio je Joseph Jaworski, teksaški odvjetnik poznat po osnivanju American Leadership Foruma - programa razvoja lidera u zajednici. Odmah po dolasku Jaworski je počeo inovirati. Smatrao je, naime, da Shell ne bi trebao koristiti scenarije isključivo za proučavanje i prilagodbu budućnosti već i za implementaciju vlastitog liderstva kako bi kompanija aktivno sudjelovala u stvaranju željene budućnosti. Njegov pristup propitivao je fundamentalnu pretpostavku prema kojoj su naši scenariji trebali biti objektivni i neutralni čime je Jaworski pokrenuo brojne rasprave unutar odjela. 

Pierre Wack povukao se 1980. godine iz Shella da bi kao savjetnik surađivao s Clemom Sunterom, direktorom strateškog planiranja Anglo Americana, najveće rudarske tvrtke u Južnoj Africi. U svrhu generiranja inputa za strateške procese tvrtke Sunterov tim kreirao je dva scenarija moguće budućnosti JAR-a: 
1. "High Road" – koji pomoću kvalitetnih pregovora dovodi do političke nagodbe, 
2. "Low Road" – koji zbog nekvalitetnih pregovora dovodi do snažnih konfrontacija, sukoba, građanskog rata i sveopćeg uništenja. 

Godine 1986. kompanija Anglo American javno je objavila spomenute scenarije, a Sunter ih je potom osobno predstavio brojnim dionicima: De Klerku, njegovu kabinetu, Mandeli (koji je u to vrijeme još uvijek bio u zatvoru) i drugima. Analitičari koji su tada pažljivo pratili događaje u JAR-u redom tvrde kako su Sunterovi scenariji odigrali presudnu ulogu u otvaranju uma bjelačkog stanovništva koje do tada nije previše razmišljalo o neodgodivoj potrebi promjene. 

Potom je De Klerk, djelomično pod Sunterovim utjecajem, početkom 1990. godine izašao u javnost s neočekivanom najavom. U veljači 1991. (prije negoli je Le Roux kontaktirao Shell), prvi put u životu otputovao sam u Južnu Afriku na neke sastanke u organizaciji Shella. Na tom putovanju ispričali su mi vic koji je fantastično opisivao situaciju s naizgled nepremostivim izazovima s kojima su se tada suočili Južnoafrikanci. "Suočeni s ogromnim problemima u zemlji", kaže se u šaljivoj priči, „u JAR-u imamo samo dvije mogućnosti: realnu i čudesnu. Realna opcija podrazumijeva da svi zajedno kleknemo na koljena i zamolimo anđele nebeske da riješe problem umjesto nas. Čudesna opcija podrazumijeva dijalog i suradnju kako bismo zajedničkim snagama pronašli izlaz iz nezavidne situacije."