Pet koraka TSP-a
Metodologiju TSP-a nau�io sam kroz brojne pokušaje i pogreške tijekom 20 godina profesionalne karijere. Godinama sam promatrao TSP projekte koji se uz najbolju volju nisu ni pokrenuli te one druge, koji su izuzetno uspješno lansirani. Godinama sam promatrao kako zapinju te kako glatko teku poput planinske rijeke, kako se iznenada potpuno uruše te kako nastave – unato� brojnim preprekama - napredovati prema kona�nom cilju. Tijekom dvadesetak godina – u suradnji s mojim kolegama Jaworskim, O'Brienom i Scharmerom - uspio sam shvatiti što funkcionira, a što ne funkcionira u kontekstu metode. Na koncu smo svi zajedno osmislili jednostavnu metodologiju koja se implementira u pet koraka:
1. okupljanje radnog tima i uklju�ivanje predstavnika svih elemenata sustava;
2. zajedni�ko pomno promatranja situacije;
3. konstruiranje pri�a/scenarija o tome što bi se u budu�nosti moglo dogoditi;
4. otkrivanje što bi se moglo u�initi te što bi se trebalo u�initi u kontekstu osviještene situacije;
5. djelovanje radi transformacije sustava.
Navedeni proces nalikuje kretanju ostarjele krave: iako se ne radi o jedinom putu napredovanja rije� je o putu koji se, nakon brojnih iskušanih alternativa, dokazano kre�e pouzdanom rutom.
Nabrojanih pet koraka mo�e se interpretirati kao primjena U-procesa na transformaciju kompleksnih problemati�nih situacija. U-Proces je model transformacije koji se implementira u pet osnovnih faza:
- iniciranje (u TSP procesu odnosi se na okupljanje radnog tima),
- su-osje�anje (u TSP-u zajedni�ko pomno promatranje situacije),
- prisustvo (u TSP-u konstruiranje pri�a/scenarija),
- su-stvaranje (u TSP-u pronala�enje „intervencijskih poluga“ radi transformacije sustava),
- evoluiranje (u TSP-u djelovanje radi transformacije sustava).
U svojoj suštini U-proces predstavlja svojevrsnu „zaobilaznicu“ koja nam poma�e „odglaviti“ zaglavljene situacije kako bismo se pomakli prema naprijed i preobrazili problemati�ne situacije svojevrsnim zaustavljanjem i odmicanjem od nje. Rije� je o kreativnom procesu koji postupno vodi do novih otkri�a i uvida. Tako�er je rije� o fraktalnom procesu u smislu da svaki korak pomaka na U-krivulji sadr�i u sebi manju U-krivulju što nadalje podrazumijeva da sudionici više puta u procesu prolaze svih 5 faza U-procesa.
Problemati�nim situacijama TSP pristupa polagano te iznutra prema van. Postupno prolaze�i kroz pet koraka metode, akteri polagano transformiraju vlastito razumijevanje, odnose i namjere, a time i vlastite aktivnosti. U tom procesu transformacija se s lidera prenosi na cijeli radni tim, organizaciju i sektor pod njihovim vodstvom te na širi društveni sustav.
TSP projekt mo�e biti uzak ili širok, malen ili opse�an, dugotrajan ili kratkotrajan. Višegodišnje iskustvo mi govori kako uspješne transformacije kompleksnih problemati�nih situacija obi�no koriste stanovite parametre. Naravno, proces mo�e biti uspješan i onda kada se idealni parametri ne koriste. Me�utim, u tom slu�aju obi�no se radi o mnogo te�em putu.
U prvom koraku inicijalni tim (saziva�i) od 5 do 10 ljudi po�inje izgra�ivati TSP radni tim od 25 do 35 klju�nih aktera koji prezentiraju cjelinu sustava. Manji inicijalni i TSP timovi obi�no nemaju potrebitu raznolikost neophodnu za cjelosustavne uvide i utjecaj. Ve�i inicijalni i TSP timovi imaju problema s generiranjem intimnosti i posve�enosti koju proces nudi. Postoje, naravno, neke druge metode za rad s ve�im timovima, ali one nisu kompatibilne strukturiranoj kombinaciji racionalnih i intuitivnih procesa TSP-a.
Izabrani TSP tim potom ulazi u drugi, tre�i i �etvrti korak – na tri ili �etiri radionice – koje traju od tri do �etiri dana, a organiziraju se u razdoblju od �etiri do osam mjeseci. U razdobljima izme�u radionica odvijaju se razli�ite aktivnosti potpore procesu. TSP proces koji se organizira u manje radionica ili u kra�im radionicama naj�ešï¿½e timu ne osigurava dovoljno vremena i prostora da dovoljno duboko uroni (kako bi se dovoljno pogubio) u problemati�nu situaciju radi transformacije vlastita razumijevanja, odnosa i namjera. Moj partner Bill O’Brien o potrebnom vremenu za transformaciju jednom je prilikom rekao: „Za ro�enje djeteta potrebno je devet mjeseci… bez obzira na to koliko ljudi uklju�ite u „posao“ i koliko se ti ljudi trude da ga �im prije završe.” TSP proces organiziran u radionice koje du�e traju teško odr�ava neophodnu energiju i momentum.
Na kraju procesa tim TSP - u suradnji s odabranim liderima - implementira peti korak tijekom dodatnih �etiri do osam mjeseci ili du�e. Kra�i proces najvjerojatnije ne�e osigurati dovoljno vremena za provedbu aktivnosti tima TSP radi transformacije problemati�ne situacije. Pa ipak, aktivnosti TSP tima obi�no djeluju godinama nakon implementacije šire�i se glasno i potiho cijelim sustavom. Dakle, TSP projektom zapo�injemo proces transformacije sustava kojemu ponekad trebaju desetlje�a do kona�nog završetka.
Iako je u suštini jednostavan, TSP proces lako zastrani pa zbog toga nitko ne mo�e jam�iti kona�ne rezultate. Za njega se tako�er mo�e re�i da je emergentan odnosno da kontinuirano izvire - gotovo nikad ne odvija se prema planu te uvijek zahtijeva redizajn primarnog konteksta. Dakle, vje�banje u razli�itim situacijama jedini je na�in ovladavanja TSP procesom.