CPLT – Competitive Products Learning Team

CPLT je oformljen sa ciljem poboljšanja performansi cijele organizacije. Sastojao se od 21 autonomne grupe (prema proizvodima) i ukljuďż˝ivao je:
-osobe iz svih odjela organizacije;
-osobe izvan organizacije, toďż˝nije, predstavnike dobavljaďż˝a koji su korištenjem metoda i alata uďż˝eďż˝e organizacije ďż˝eljeli smanjiti troškove.

Gospodin koji je suraďż˝ivao sa nama kao predstavnik dobavljaďż˝a oduševio se dijalozima i usporedio ih sa "porjeďż˝jem":

"...na jednom od sastanaka CPLTa odvojeni smo (dobavljaďż˝i) od ostatka grupe u kojoj su ostali zaposlenici Forda. Koordinator nas je poticao da otvoreno iznesemo svoja razmišljanja i osjeďż˝aje u svezi odnosa sa Ford grupom. Proces nam je pomogao da se 'spojimo' sa Fordom i jedni druge bolje razumijemo... znatno je unaprijedio naš odnos."


Raznolikost i krosfukcionalna participacija u timovima

Uspješnost timova za uďż˝enje sigurno je proizlazila iz njihove raznolikosti: u timu su uvijek participirali pojedinci iz razliďż˝itih sektora organizacije, ďż˝ak i iz razliďż˝itih dijelova svijeta. Svaki pojedinac je u tim donosio vlastite pretpostavke, percepciju i svjetonazor što je utjecalo na uklanjanje krutih barijera izmeďż˝u funkcionalnih podruďż˝ja i omoguďż˝avalo sistemski pristup problemima. Prema rijeďż˝ima generalnog direktora:

"...lansiranje novih proizvoda unaprijedili smo prvenstveno zato što smo uspjeli okupiti sve interesne grupe i sudionike u procesu: nabavu, prodaju, logistiku, inďż˝enjere, struďż˝njake za gorivo, financijske struďż˝njake - pojedince koji su na bilo koji naďż˝in bili u doticaju sa lansiranjem novih proizvoda. Sjajan primjer takvog angaďż˝mana je bilo lansiranje novog turbo-punjaďż˝a na trďż˝ište. Menadďż˝er zaduďż˝en za proces lansiranja suraďż˝ivao je sa majstorima na izradi specifikacije opreme koja se zatim koristila za nabavku. Struďż˝njaci iz nabave, inďż˝enjeri i drugi majstori zajedniďż˝ki su procjenjivali ponude dobavljaďż˝a, odabrali najpovoljniju ponudu i sudjelovali u dizajniranju, izgradnji, i prodaji novih turbo-punjaďż˝a. Takav proces u EFHDu je bio potpuna novost... Zašto? Ranije je odjel proizvodnje na dobavljenu opremu i materijale gledala kao na 'opremu odjela nabave' ili pak kao na 'opremu inďż˝enjera'... nešto što nije imalo 'veze sa njima'. U sluďż˝ajevima kada oprema i materijali nisu bila dovoljno kvalitetni, odjel proizvodnje bi optuďż˝io nabavu ili inďż˝enjere... negativna situacija se stalno ponavljala. Danas je drugaďż˝ije, proizvodnja sudjeluje u nabavi pa zato opremu smatra 'svojom' i nastoji joj osigurati uspjeh. Izbjegli smo upiranja prstom i meďż˝usobno optuďż˝ivanje u situacijama kada nešto 'krene po zlu'..."

Komentar

Miljenko Cime�a

U priďż˝i o inicijativi za organizacijsko uďż˝enje ukazuje se na znaďż˝ajne rezultate koji su ostvareni u EFHD. U razdoblju od samo pet godina EFHD se od stagnatnog gubitaša transformirao u vodeďż˝eg svjetskog proizvoďż˝aďż˝a opreme koji ostvaruje dobit na razini od 150 m. USD godišnje! Zasluge za taj uspjeh autor pripisuje korištenju metoda i alata organizacijskog uďż˝enja. U prilog tom za

pročitaj...