ML: Moďż˝eš li nam ispriďż˝ati neki konkretni primjer s istinom i dubokim poštovanjem u organizacijskom kontekstu?

JH: Naravno. Bezbroj je primjera koji opisuju navedeni obrazac. Primjerice, nedavno sam suraďż˝ivao s tvrtkom koja se iznenada našla u problemima iako su dugi niz godina uspješno poslovali. Prije negoli poďż˝nem s nekim suraďż˝ivati uvijek napravim istraďż˝ivanje; raspitam se o organizaciji meďż˝u dionicima kako bih stvorio neku preliminarnu sliku.

Nakon poďż˝etnih razgovora stekao se dojam da je problem u novom marketinškom pristupu tvrtke. Nakon prvih dijaloških radionica koje uvijek zapoďż˝injem istim pitanjem: "Koja je naša istina?" te nakon individualnih razgovora s ďż˝lanovima uprave, poďż˝etni je dojam dodatno ojaďż˝ao. Iako su svi znali u ďż˝emu je problem, nisu to mogli jasno i glasno kazati jer bi time optuďż˝ili direktoricu za marketing i prodaju koja je bila divna ďż˝ena, sposobna, pametna, dobroďż˝udna i uspješna u prošlosti. Upravo zbog tih kvaliteta, a posebno zbog uspjeha u prošlosti, predsjednik uprave nije prihvaďż˝ao istinu koja je kazivala da novi pristup trďż˝ištu uzrokuje probleme.

Trebalo je mnogo vremena i napora da istina, kroz iskrene dijaloge, ispliva na površinu. Direktorica marketinga teško je prihvaďż˝ala moguďż˝nost pogreške, a predsjednik se loše osjeďż˝ao kad god bi se poteglo to pitanje misleďż˝i da ďż˝e je time iznevjeriti buduďż˝i da ju je smatrao najzasluďż˝nijom za uspjehe tvrtke u prošlosti. U trenutku kada su oboje teškom mukom prihvatili istinu, sve se razriješilo. Bilo je doista fenomenalno! Sjeďż˝am se koliko su bili sretni i zadovoljni kada su shvatili da prihvaďż˝anjem ništa ne gube, veďż˝ posve suprotno, nevjerojatno mnogo dobivaju. Direktorici smo objasnili da svatko ima pravo na pogrešnu procjenu nakon mnogih ispravnih kojima je presudno utjecala na trďż˝išni uspjeh tvrtke u prošlosti te da sve to i nije tako velika drama. Pomogli smo joj prihvatiti ďż˝injenicu da nije bezgrešna, kao u ostalom ni itko drugi. U suradnji s kolegama iz uprave hitro je potom "presloďż˝ila" strategiju i ubrzo uďż˝ivala u pozitivnim promjenama.

ML: Poput alkoholiďż˝ara, narkomana i zlostavljaďż˝a, organizacije si moraju priznati istinu o vlastitim patologijama. Nema napretka bez prihvaďż˝anja istine.  

 JH: Toďż˝no. Sada ďż˝u ti kazati jednu neobiďż˝no vaďż˝no istinu: "Organizacija u kojoj nema patologija jednostavno ne postoji." ďż˝itajuďż˝i ovaj tekst, ne sumnjam da ďż˝e mnogi pomisliti kako se navedeno na njih ne odnosi te da njihova tvrtka "nema takvih problema". Budu li tako mislili, na krivom su putu. Na nekoj razini blokirali su protok istine...  

ML: Dharma, sljede�a temeljna ljudska vrijednost koju si spomenuo, oslanja se na istinu?

JH: Dharma je pojam kojem vedska filozofija posve�uje posebnu pa�nju. "Biti u dharmi" zna�i �ivjeti uskla�eno sa svojom unutarnjom istinom. Dakle, opet je istina u prvom planu, a dharma, kao filozofska koncepcija, naglasak stavlja na djelovanje.

U kontekstu dharme treba naglasiti kako se ne radi o tome da netko, primjerice lider - a svi smo mi na neki na�in lideri bilo u organizacijama ili svojim privatnim �ivotima - bude dobar i da ga svi vole, ve� da ima snage i hrabrosti ispravno postupati, onako kako okolnosti nala�u. Ponekad je to su�utno i milosrdno, a ponekad �vrsto i beskompromisno. Biti u dharmi ponekad zahtijeva bolne odluke.

ML: Neki primjer?

JH: Kada me zamole da navedem neki konkretan primjer dharmiďż˝kog ponašanja u kontekstu liderstva, volim se osvrnuti na sluďż˝aj iz II. svjetskog rata kada je njemaďż˝ki razaraďż˝ pogodio ameriďż˝ku fregatu koja je zbog toga potonula. U blizini udesa našla se ameriďż˝ka podmornica koja je pohitala spasiti kolege iz ledenog mora. Izronili su na površinu i zapoďż˝eli skupljati ljude koji su bespomoďż˝no plutali površinom. Ubrzo zatim, primijetivši da se njemaďż˝ki razaraďż˝ vraďż˝a na mjesto zloďż˝ina, kapetan podmornice naredio je zaranjanje.