Partneri
Tema mjeseca: qLife No.23: METAFORE U MENAD�MENTU
Članak: Intervju: Alen Premu�ak, Alen Premu�ak, Marko Lu�i�
U tom kontekstu spomenuo bih dvije mudre poruke uglednih autora Simona Sineka i Ziga Ziglara koje su mi �esto na umu. Sinek o timskom radu ka�e: The genius at the top doesn't make the team look good. A good team makes the guy at the top look like a genius. ("Kvaliteta tima ne ovisi toliko o 'genijalcu' koji ga vodi. Upravo suprotno, kvalitetan tim svojeg lidera �ini 'genijalcem'.")
Na va�nost ljudskih potencijala podsje�a me Ziglarova poruka: You don't build a business. You build people. And then, people build the business. ("Kada govorimo o poslovanju, ne radi se o tome da lideri 'izgra�uju i šire biznis'. Rije� je o tome da 'izgra�uju i šire' ljudske potencijale. Potom se sve odvija automatski; ljudi izgra�uju i šire biznis.")
ML: Ako sam te dobro razumio, kategorija timskog rada pri vrhu je tvoje osobne liste liderskih prioriteta?
AP: U ulozi predsjednika uprave ovako velike tvrtke kao što je Hrvatska pošta jednostavno nemate izbora, nego kontinuirano graditi tim kojem �ete potom vjerovati. Lideri i menad�eri �esto upadaju u istu zamku: u jednom trenutku pomisle da su jako pametni te da su zbog svoje posebne inteligencije, pronicljivosti i oštroumnosti zasjeli na vrhu organizacijske piramide. U maloj skupini ljudi mo�da je i mogu�e da je netko "najpametniji". Me�utim, kada upravljate sa stotinu, tisu�u ili više tisu�a ljudi, tada jednostavno niti statisti�ki nije mogu�e da itko bude "najpametniji" te da znade sve. Uzmimo za primjer tim od dvadesetak ljudi s dvadesetak godina radnog sta�a, tada zapravo govorimo o 400 godina znanja i iskustva! Koji se pojedinac mo�e nositi s takvim iskustvom?
Lideri bi trebali shvatiti kako je ne znam sasvim prihvatljiv odgovor te da �e odgovore uvijek prona�i u dubinama organizacije kojoj su na �elu. Naime, upuste li se u otvorene dijaloge s ljudima širom organizacije, uvijek �e prona�i odgovore na kompleksna pitanja s kojima se nose. S druge strane gledano, tvrde li da "sve znaju", zacijelo su na krivom putu.
ML: Potpuno se sla�em s tobom. Margaret Wheatley �esto upozorava na tu �injenicu kada u svojim djelima piše: "Za uspješno vo�enje tvrtke ne trebaju vam toliko nova znanja ili informacije za kojima toliko �udite. Odgovore na zahtjevna pitanja potra�ite u dubinama vlastite organizacijske strukture, u dijalogu s ljudima koji �e vam re�i sve što vas zanima. Pritom je jedino bitno da 'zauzdate' ego i otvoreni uronite u dijalog."
AP: Upravo tako! Svaka informacija potrebna za odlu�ivanje u kompaniji ve� negdje postoji. Stoga dostavu takve informacije na pravo mjesto, na kojem �e stvoriti dodanu vrijednost, dr�im va�nim izazovom liderstva i menad�menta. U tom kontekstu mnogi name�u pitanje sigurnosti informacija, pitaju se što �e se dogoditi ako informacija "procuri", iza�e iz kruga organizacije i pojavi se ondje gdje ne bi trebala? Osobno, navedeno pitanje ne smatram previše bitnim. Mnogo gorim smatram kada ista ne do�e na pravo mjesto, nego kada se dogodi da "iscuri". U prvom slu�aju dugoro�na šteta nemjerljivo je ve�a.
Spomenuo si i ego, sla�em se apsolutno s tobom. Sposobnost zauzdavanja ega izuzetno je va�na sposobnost uspješnog lidera.
Osim proto�nosti informacija, još bih naglasio da je neobi�no va�no klju�ne poruke i vrijednosti transparentno i efikasno komunicirati. U tom kontekstu uvijek kre�em od stava: Postoji li i najmanja mogu�nost da se nešto krivo protuma�i, na kraju �e tako i biti. U svakoj velikoj kompaniji doga�a se isto: na svom "putovanju" od vrha organizacijske piramide prema djelatnicima ni�e u hijerarhijskoj strukturi, poruka �esto izgubi na tonu, smislu i zna�aju. Navedeno predstavlja veliki izazov i meni, u svakodnevnom poslu. Smatram da uspješnost kompanije umnogome ovisi o efikasnom svladavanju spomenutog problema.
