ML: Moďż˝eš li nam opisati organizacijsku klimu i kulturu drďż˝avnog poduzeďż˝a? Je li ona bitno drugaďż˝ija od klime i kulture privatnih kompanija?

AP: Prije negoli sam došao u Hrvatsku poštu radio sam u tvrtki Bruketa&ďż˝iniďż˝, u manjoj kreativnoj organizaciji izrazito otvorene komunikacije i organizacijske klime. Bilo je to sjajno iskustvo; izuzetno mi je drago što sam ga stekao. Štoviše, svim ljudima koji rade u velikim korporacijama preporuďż˝io bih - ako im se ukaďż˝e prilika - da iskušaju nešto sliďż˝no. Naime, u takvoj vrsti organizacija kreativnost i totalna, potpuno otvorena komunikacija dio su identiteta, kljuďż˝na vrednota i oblik ponašanja. Pritom ne smijemo smesti s uma da je mnogo lakše odrďż˝avati otvorenost i transparentnost komunikacijskih kanala u sustavu od pedesetak djelatnika, buduďż˝i da sa svakim osobno moďż˝ete razgovarati doslovno svaki dan. Stoga pravi izazov lidera i menadďż˝era u velikim korporacija pronalazim u tome da jednaku (ili barem sliďż˝nu) protoďż˝nost informacija postignu i u velikom sustavu.

U tom kontekstu nekog isprobanog recepta jednostavno nema. Uďż˝initi tako nešto zahtjevno je i dugotrajno postignuďż˝e. Meďż˝utim, jednom kada se spomenuta fluidna protoďż˝nost informacija podigne na zavidnu razinu, poslovni rezultati, kao nekim ďż˝udom, postaju sve bolji i bolji. Dakle, you dont build a business. You build people. And then, people build the business!

Opisani proces, u kojem je uloga top-menadďż˝era neprocjenjivo vaďż˝na, u Hrvatskoj pošti traje veďż˝ petu godinu zaredom, a trajat ďż˝e i dalje… godinama. ďż˝elnici tvrtke svojim primjerom definiraju "pravila igre" te pokazuju koja im je forma ponašanja bitna. Ne moďż˝ete jedno proklamirati, a drugo ďż˝initi. Takav pristup jednostavno ne prolazi. Dogodi li se da vaše misli, rijeďż˝i i djela nisu usklaďż˝eni, potaknut ďż˝ete pojavu cinizma i drugih negativnih vibracija koje ďż˝e se potom vrlo brzo odraziti na bottom line rezultate.

ML: Kako se osjeďż˝aš u ulozi lidera tako velike i vaďż˝ne organizacije? Kako se nosiš s pritiskom odgovornosti?

AP: ďż˝elite li biti liderom, tada se svakako pripremite na ďż˝ivot "pod poveďż˝alom". Pripremite se na ďż˝injenicu da svakom svojom aktivnošďż˝u i svakom interakcijom stvarate organizacijsku kulturu i pokazujete koje je ponašanje prihvatljivo, a koje nije. Sve to ďż˝inite po stotinu puta dnevno! Ostavljate dojam na zaposlenike i budite u njima osjeďż˝aje koji ostaju ďż˝ivjeti u strukturi organizacije mnogo dulje od rijeďż˝i. Naime, ljudi ďż˝esto zaboravljaju vaše rijeďż˝i, ali rijetko kada zaboravljaju kako su se tada osjeďż˝ali.

Morate osvijestiti ďż˝injenicu da razgovor s podreďż˝enima, koji vama moďż˝da nije bio toliko bitan, koji ďż˝ete brzo zaboraviti, za drugu stranu ďż˝esto predstavlja vaďż˝no iskustvo o kojem ďż˝e vjerojatno razgovarati s kolegama, partnerom i prijateljima. Samo jedan razgovor ponekad presudno utjeďż˝e na dugogodišnju motivaciju neke osobe.

Sje�am se jednog takvog, poprili�no negativnog iskustva, koje sam davno do�ivio. Naime, istup jednog istaknutog top-menad�era dalekose�no je utjecao na moj stil komunikacije i vo�enja. Iako tada nisam bio direktno zainteresirana strana, kako to obi�no biva u sli�nim situacijama, nastup spomenutog gospodina duboko me se dojmio.