Du�a tvrtke

William Pollard William Pollard predsjednik je uprave i izvršni direktor poduzeďż˝a ServiceMaster Company. Istraďż˝ivanja uglednih tiskovine kao npr. Fortuna i  The Wall Street Journala pokazala su da je ServiceMaster Company jedna od najcjenjenijih kompanija na listi Fortune 500. Autor je bestselera The Soul of the Firm.

Vjerojatno se pitate što odvjetnik poput mene uopďż˝e ima za reďż˝i o "duši tvrtke"? Mogu li profesorsko iskustvo, te iskustvo iz biznisa - koje sam takoďż˝er stekao - pridonijeti kvaliteti odgovora? Za poďż˝etak, mogu tek reďż˝i da su mi poslovi u kojima nema ljudi dosadni i isprazni jer samo ljudi donose ďż˝ivotnost, vitalnost i svjesnost, oblikujuďż˝i na koncu jedinstvenu "dušu tvrtke".

Za ServiceMaster, kompaniju u kojoj radim, slobodno moďż˝emo reďż˝i kako "ima dušu". Iako smo poput drugih organizacija posveďż˝eni profitu, prema rijeďż˝ima Petera Druckera, oca modernog menadďż˝menta, razlikujemo se po tome što "napredak temeljimo na osobnom razvoju ljudi". Unatoďż˝ tome što vrijeme uglavnom provodimo u svjetovnim zadacima sluďż˝eďż˝i klijente, harvardski profesor Jim Hesketta opisao nas je kao organizaciju koja je "za razliku od drugih… uspjela redizajnirati naďż˝in na koji se posao obavlja, vrhunski educirati djelatnike te im tako omoguďż˝iti da iskuse dosad neviďż˝enu razinu ponosa i samopoštovanja".

U ďż˝emu je tajna uspjeha ServiceMastera? U ďż˝emu se krije posebnost naše organizacijske kulture? Moďż˝e li se ona kopirati i implementirati u neka druga okruďż˝enja? Je li takva kultura dugoroďż˝no odrďż˝iva?

Dvadesetak godina ranije, poput mnogih meďż˝u vama, i sâm sam se propitivao na isti naďż˝in, postavljajuďż˝i u svojoj nutrini ista pitanja, u nadi da ďż˝u pronaďż˝i odgovore kako bih za sebe pronašao pravi put u buduďż˝nost jer sam se, nekako baš u to vrijeme, suoďż˝avao s velikim promjenama u privatnom i poslovnom ďż˝ivotu. Naime, nakon pet godina predavanja na fakultetu, planirao sam povratak odvjetniďż˝koj praksi. Meďż˝utim, jedna druga ponuda nagnala me je da zastanem i razmislim: trebam li prihvatiti poziciju partnera u velikoj odvjetniďż˝koj tvrtki ili bi mi bolje bilo da se pridruďż˝im ServiceMasteru, kompaniji koja je proteklih godina rapidno rasla?

Prihvaďż˝anje potonjeg znaďż˝ilo bi uroniti u sasvim nove i nepoznate vode. Ponuda da se pridruďż˝im ServiceMasteru, i to na mjestu potpredsjednika tvrtke ogromnih menadďż˝erskih odgovornosti, uistinu je bila radikalna; istovremeno zastrašujuďż˝a i magiďż˝no privlaďż˝na, unatoďż˝ ďż˝injenici da sam mogao oďż˝ekivati znatno manja novďż˝ana primanja od onih u odvjetništvu. Osim toga, rekli su mi kako se moj prvi zadatak sastoji u tome da se pridruďż˝im spremaďż˝icama u luteranskoj bolnici te poďż˝istim s njima hodnike, sobe, kupaonice i toalete što me je - moram to otvoreno priznati - nemalo šokiralo. A kako i ne bi: jeste li ikada ďż˝uli za kompaniju koja na isti ili sliďż˝an naďż˝in tretira ďż˝lanove uprave i izvršne direktore?!

Što se tiďż˝e plaďż˝e, Ken Hassen, tadašnji predsjednik uprave, uvjeravao me je da ne brinem o tome, jer ďż˝u bonusima i opcijama nadoknaditi prvotne razlike ako kompanija, te ja kao pojedinac, budemo ostvarivali dobre rezultate. Takoďż˝er mi je pojasnio da se ne bih trebao plašiti prvog zadatka veďż˝ mu se istinski radovati jer ďż˝e me - prema njegovu mišljenju - silno obogatiti u duhovnom smislu: osim što ďż˝u iz prve ruke nauďż˝iti lekciju o liderstvu sluďż˝enjem u praksi, osobno ďż˝u proďż˝ivjeti emocije djelatnika i razviti empatiju za ljude kojima je posao sluďż˝iti druge. Takoďż˝er me je uvjerio da ďż˝u mnogo nauďż˝iti o istinskim odgovornostima lidera i menadďż˝era te da ďż˝u bolje razumjeti na koji naďż˝in posao i suradnici utjeďż˝u na mene kao supruga i oca. Postojao je samo jedan naďż˝in da saznam je li Ken u pravu. Morao sam mu povjerovati.