Strategija se oslanja na pet klju�nih odabira

Intervju s Rogerom Martinom, Lara Jelenc Roger Martin, višegodišnji dekan Rotman School of Management. Godine 2013. zauzeo je 3. mjesto na listi Thinkers50 najutjecajnijih svjetskih mislioca na podruďż˝ju liderstva i menadďż˝menta. Roger Martin gostovao je na 27. President's Forumu IEDC - Poslovne škole Bled.

Lara Jelenc, doktorica znanosti, predavaďż˝ica na kolegiju Strateški menadďż˝ment i Upravljanje kvalitetom na Ekonomskom fakultetu u Rijeci. Dobitnica JFDP stipendije za mlade nastavnike na Sveuďż˝ilištu George Washington, Washington DC, SAD. Voditeljica znanstvenog projekta Sveuďż˝ilišta u Rijeci na temu „Potencijal strateškog promišljanja“ i voditeljica poslijediplomskog specijalistiďż˝kog studija „Upravljanje poslovnim uspjehom“.
 

Povodom gostovanja na Presidents' forumu IEDC - Bled School of Management, koji se krajem studenog 2014. godine odrďż˝ao na Bledu u Sloveniji, razgovarali smo s ekspertom za strategiju, prof. Rogerom Martinom, uglednim svjetskim struďż˝njakom i renomiranim misliocem, treďż˝im na listi Thinkers50 koja na svjetskoj razini rangira struďż˝njake liderstva i menadďż˝menta. Roger Martin bivši je dekan Rotman School of Management, najbolje kanadske poslovne škole prema ďż˝asopisu Financial Times. Objavio je nekoliko knjiga, The Opposable Mind: Winning Through Integrative Thinking (2009.), Rotman on Design: The Best on Design Thinking from Rotman Magazine (2013.) i The Design of Business (2009.) Pa ipak, razgovor za qLife usmjerili smo prema osnovnim idejama iznesenima u njegovoj najnovijoj knjizi Playing to Win koja je nastala u koautorstvu s A.G. Lafleyom, bivšim predsjednikom uprave Procter & Gamble.

Lara Jelenc: Predavanje ste zapoďż˝eli prezentacijom strategije za koju bismo mogli reďż˝i sve samo ne da je uobiďż˝ajena. Rekli ste, naime, da stvaranje strategije ipak moďż˝e biti jednostavna, zabavna i atraktivna aktivnost. Rijetko nailazimo na lidere i menadďż˝ere koji s vama dijele isto mišljenje. Kako to objašnjavate?

Roger Martin: Na izradu strategije uobiďż˝ajeno gledamo kao na kompleksnu i muďż˝nu aktivnost kojom se nitko ne bavi iz zadovoljstva. Tijekom suradnje s kompanijom P&G na kreiranju njihove strategije, ustanovili smo da se ljudi ukljuďż˝eni u proces nevjerojatno iscrpljuju, a da nitko nije posebno zadovoljan rezultatima niti uoďż˝ava neku posebnu vrijednost u razgovorima i uvjeravanjima o tome kakva ďż˝e se strategija oblikovati te koje ďż˝e stavke uďż˝i u godišnji plan. Pritom ljudi misle kako druga strana - lideri i menadďż˝eri - svjesna dodane vrijednosti uďż˝iva u tome pa zbog toga poštuju proceduru i ďż˝rtvuju se. No, lideri i menadďż˝eri imaju sliďż˝no mišljenje kao i drugi ljudi: ne vide neke posebne koristi u procesu.

LJ: Po vašemu mišljenju, u ďż˝emu leďż˝i suština strategije? Kako ďż˝emo znati jesmo li pravilno oblikovali strateški odabir?

Roger Martin: Osobno, za mene je bit strategije u odabiru. Pred nama je uvijek mnoštvo moguďż˝nosti koje nam se nude, a mi moramo svjesno odabrati put te potom odabir prezentirati dionicima. Dakle, naš odabir svima treba biti kristalno jasan!

Odabir se prije svega odnosi na aktivnosti koje ďż˝emo ďż˝initi i one koje smo odabrali da neďż˝emo ďż˝initi. Za bilo koju tvrtku neobiďż˝no je vaďż˝no eksplicitno reďż˝i što ďż˝eli, a što ne ďż˝eli ďż˝initi. Poduzeďż˝u se ne bi smjelo dogaďż˝ati da se toliko prilagoďż˝ava trďż˝ištu i konkurenciji da na koncu izgubi identitet. Naime, nikada neďż˝ete biti dovoljno uspješni i bogati da napravite sve što smatrate potrebnim. Uvijek je potrebno ostati fokusiran i odabrati ďż˝ime se hoďż˝ete, a ďż˝ime se neďż˝ete baviti te kojim putem hoďż˝ete ili neďż˝ete iďż˝i. Upamtite, na kraju "manje uvijek bude više".

Vrlo ďż˝esto ďż˝ujemo kako je neka organizacija napravila "strateški odabir" orijentirajuďż˝i se na "kupca" ili na "uďż˝inkovitost". Meďż˝utim, rijeďż˝ je o pogrešnom odabiru ďż˝ija se ispravnost jednostavno moďż˝e testirati postavljanjem dijametralno suprotnog pitanja: "ďż˝elite li biti organizacija koja nije orijentirana na kupca ili koja je neuďż˝inkovita?" Naravno da ne ďż˝elite! Obrnuta pitanja pokazuju koliko su pojedini strateški odabiri besmisleni. Zbog toga su "orijentacija na kupca" ili "orijentacija na produktivnost" aktivnosti koje se podrazumijevaju u poslovanju, a ne neki posebni strateški odabiri jer strateški odabiri uvijek imaju dvije opcije, a obje su prihvatljive i realne.

Primjerice, kaďż˝ete li da ďż˝elite izaďż˝i na trďż˝ište jedne ili druge zemlje, tada pretpostavljate da su strateške opcije prihvatljive, realne i ostvarive. Vaš izbor tada postaje vaš strateški odabir koji ďż˝e se u buduďż˝nosti pokazati kao dobra ili loša strateška odluka. Ako dijametralno suprotna moguďż˝nost nije prihvatljiva ili je poslovno neracionalna, tada uopďż˝e niste napravili strateški odabir. Smatram da suština strategije leďż˝i u slobodnim smislenim odabirima kojima svjesno usmjeravamo poslovanje. Naravno, uz odabir na sebe moramo preuzeti rizik i odgovornost.