Partneri
Tema mjeseca: qLife No.24: KLASICI II
Članak: Strategija se oslanja na pet klju�nih odabira, Intervju s Rogerom Martinom, Lara Jelenc
Pa ipak, pukim odgovaranjem na pet pitanja ne�emo dobiti u�inkovitu strategiju; bilo bi to suviše jednostavno. Suština u�inkovite strategije le�i u me�usobnom uskla�ivanju pet komponenti te u njihovu me�usobnom podupiranju. To je dio procesa koji strategiju �ini zahtjevnom. Zbog toga se ne mo�e tek tako odgovoriti na jedno pitanje, pa potom jednostavno krenuti na drugo. Stvar je u tome da se kontinuirano vra�amo na prethodna pitanja, uskla�ujemo ih i korigiramo.
Iako je misija va�na, nije baš mudro trošiti previše vremena na nju. Svakako da misiji treba posvetiti pa�nju, me�utim, nakon toga u daljnjim koracima treba osvijestiti i korigirati eventualne nerealne dijelove, odnosno nadopuniti misiju ukoliko se uka�e potreba.
Strategija u pet koraka ne zna�i da �ete ih samo jednom definirati pa onda tek tako prepustiti implementaciji. Koraci se moraju redovito revidirati, korigirati i prilago�avati situaciji pred kojom se nalazite. Strategija sigurno nije dokument koji se izradi jednom u pet godina. Sasvim suprotno, strategija je dokument koji se revidira prema potrebi, u kojem se koraci trebaju konstantno uskla�ivati prilikom oblikovanja te kasnije tijekom implementacije. Ukoliko imamo savršeno definiranu misiju, ali istu ne �ivimo - tada naša strategija nije dobra. Dakle, bilo koji element sam za sebe nema nikakvu vrijednost. Vrijednost postoji samo ako se od po�etka do kraja implementacije svi elementi pove�u u jednu skladnu, koherentnu cjelinu. Dobro osmišljena strategija mora davati rezultate. Ako nema rezultata, onda ne mo�emo govoriti o "dobroj" strategiji.
LJ: Gledano iz vašeg iskustva, na koje greške naj�ešï¿½e nailazite prilikom oblikovanja strategije?
Roger Martin: Jedna od �ešï¿½ih pogrešaka je na�in primjene SWOT analize. SWOT je, naime, jedan od naj�ešï¿½ih pristupa strateškoj analizi. Svi poznaju SWOT analizu i svi je rade. Vrlo �esto SWOT analiza provodi se u samom za�etku strateškog procesa, kako bi se osvijestila trenuta�na situacija poduze�a. No, takav pristup smatram pogrešnim. �esto gledam kako se energija i vrijeme ulo�eno u SWOT analizu uzalud troši jer su rezultati preširoki, prepovršni te posve neupotrebljivi za daljnje korake.
Stoga volim kazati kako je rije� o analizi koja pokazuje kilometar širine i milimetar dubine problema koji se analizira, pa radije sugeriram korištenje model strateških odabira koji je pojašnjen u knjizi (Playing to Win, op. a.), a SWOT analizu u kasnijim fazama kada se mo�emo fokusirano usmjeriti na specifi�ne strateške probleme. Tek tada SWOT analiza mo�e iznjedriti kvalitetne, korisne i upotrebljive rezultate do kojih se ne mo�e do�i ako je koristimo na samom po�etku strateškog procesa. Slikovito re�eno, tada se analizira milimetar širine i kilometar dubine, što je zapravo vrlo u�inkovito.
Osim toga, uo�avam da perfekcionizam u izradi strategije tako�er �esto uništava uspješnost poduze�a. Sama po sebi, strategija predstavlja tek puki zapis o budu�nosti, a kako nam se budu�nost pribli�ava i mijenja, tako bi se trebala mijenjati i strategija.
Analiti�ko - kvantitativni mentalni model poslovanja utje�e na to da se informacije neprestano analiziraju i kalkuliraju, te da se potom rade projekcije i predvi�anja kako bi se otklonio rizik poslovanja. No, rije� je ipak o nerealnim o�ekivanjima. Rizik uvijek postoji pa ga stoga treba prihvatiti. Strategija ne mo�e odgovoriti na sva pitanja, ve� samo na pet najva�nijih. No, �ak i nakon što mudro odgovorimo na tih pet me�usobno povezanih pitanja i dalje moramo "o�i i uši dr�ati otvorenima". Promjene su konstanta. To se treba uzeti u obzir. Nekakva "perfektno precizna" strategija u pravilu nije u�inkovita, a kamoli provediva.
