Partneri
Tema mjeseca: qLife No.24: KLASICI II
Članak: Strategija se oslanja na pet klju�nih odabira, Intervju s Rogerom Martinom, Lara Jelenc
LJ: Razumijem. Me�utim, što je s uspješnim poduzetnicima koji ne �itaju knjige o strategiji ve� to�no naslu�uju što treba napraviti pa to i naprave? Kako tuma�ite njihov uspjeh?
Roger Martin: Ako ne razvijete specifi�nu strategiju, rezultati �e uvijek biti varijabilni i neujedna�eni. Sla�em se s vama o tome da mnogi poduzetnici formalno ne posve�uju pa�nju strategiji. No, ako pa�ljivo promotrite što oni zapravo �ine, shvatit �ete da slijede ovih pet koraka iako na svjesnoj razini ne znaju za njih. Dakle, iako poduzetnici koriste neki svoj, intuitivni pristup, u strukturi strateških odabira oni slijede model pet klju�nih odabira.
LJ: Trebaju li u procesu stvaranje strategije sudjelovati svi djelatnici?
Roger Martin: Vrlo �esto me pitaju o tome kako oblikovati strategiju. Moj odgovor glasi da strategija zahtijeva kombinirani pristup. Dakle, moj odgovor je potvrdan; treba anga�irati sve djelatnike, kako ni�e razine tako i sam vrh menad�menta. Pritom smjer razmjene informacija mora biti dvosmjeran. Odlu�no tvrdim kako u razvoju strategije moraju svi sudjelovati.
LJ: Rekli ste kako je klju�no donijeti strateške odabire. No, kako osmisliti razli�ite alternative eventualnih odabira?
Roger Martin: U jednoj od knjiga (The Opposable Mind, op. a.) pojašnjavam kako je bitno izbje�i pristup "dvije opcije" koji sa sobom povla�i odlu�ivanje "ili-ili" te da je izme�u dviju opcija potrebno primijetiti �itav niz drugih opcija na koje se mo�ete odlu�iti prilikom vašeg jedinstvenog strateškog odabira. Dakle, savjetujem vam da:
- proširite perspektive gledanja na stvarnosti,
- pove�ate broj mentalnih modela s kojima se slu�ite,
- pove�ate broj perspektiva gledanja na svijet.
Prema mojemu mišljenju, postoje dva osnovna na�ina strateškog odabiranja. Prvi je na snazi kada uprava prihva�a uvjete iz okru�enja, poštuje politi�ke, ekonomske i društvene silnice te na njih reagira. Smatra da je poduze�e preslabo, previše ranjivo, premalo, nestabilno i financijski osjetljivo da bi na tr�ištu napravilo razliku. U tom slu�aju organizacija pristaje na to da je okru�enje oblikuje. Rije� je o tvrtkama koje su bile i koje �e zauvijek ostati mediokriteti.
U drugom slu�aju organizacija je svjesna �injenice da mo�e mijenjati svoje okru�enje iako nema potrebne resurse pa se stoga fokusira, strateški promišlja, stvara inovativne poslovne modele, sura�uje, uo�ava mogu�nosti, stvara dodanu vrijednost te shodno tome, vrlo �esto uspijeva. U tom slu�aju ona aktivno sudjeluje u preoblikovanju svijeta, odnosno u stvaranju druga�ije poslovne realnosti. Rije� je organizacijama koja pokre�u promjene i o kojima se pri�a. Svaka organizacija samostalno odabire �eli li biti u jednoj ili drugoj skupini. Pritom trenuta�ni polo�aj nije bitan.
