Partneri
Tema mjeseca: qLife No.24: KLASICI II
Članak: Strategija se oslanja na pet klju�nih odabira, Intervju s Rogerom Martinom, Lara Jelenc
LJ: Na koji na�in lidere i menad�ere podu�iti proaktivnosti i strateškom promišljanju? Je li to uop�e mogu�e?
Roger Martin: Ukoliko "razina 0" predstavlja poduze�e u kojem lideri i menad�eri ovise isklju�ivo o okru�enju, a "razina 100" poduze�e u kojem lideri i menad�eri ovise isklju�ivo o sebi, tada smatram da svako poduze�e treningom i u�enjem mo�e podi�i razinu kvalitete strateškog promišljanja i to, primjerice, s "razine 10" na "razinu 25" ili s "razine 70" na "razinu 85". Teško da �e se netko razviti s "razine 10" na "razinu 85". Dakle, razne tehnike, metode i pitanja prilikom oblikovanja strategije zasigurno poma�u.
Poduzetnici �e re�i kako njima ne trebaju tehnike te da oni sami mogu kreirati strateške odabire i odlu�ivati kako �e i gdje poslovati. Super za njih! No, postoje brojni lideri i menad�eri koji - svjesni vlastitog neznanja o širokoj lepezi koraka koje mogu koristiti u odre�enim poslovnim situacijama - nisu tako sigurni u ono što �ine.
Slikovit je primjer valcera: ako ne znate kako se taj ples pleše, vjerojatno ne�ete pucati od samopouzdanja kada vas partner pozove na podij. No, ukoliko se odlu�ite na kratki plesni te�aj na kojem �ete u�iti o tempu, koracima i polo�aju tijela, zacijelo �ete se bolje osje�ati. Iako ostajete svjesni �injenice da niste plesni ekspert, ipak se odlu�ujete zaplesati na podiju.
Vjerujem da ljudi rade i vjeruju u stvari koje smatraju dugoro�no korisnima. Ako u ne�emu percipiraju samo kratkoro�ne koristi, tada se tome ne�e posvetiti, ne�e vjerovati i ne�e biti motivirani. Ljudima trebate osvijestiti dugoro�ni put, jedino ih tako mo�ete voditi. Potom im trebate pokazati tehnike i alate koje �e koristiti na tom putu kako biste zajedni�ki krenuli u realizaciju strategije. �vrsto vjerujem da svatko mo�e osna�iti vlastite sposobnosti u�enjem i korištenjem navedenih tehnika.
LJ: U podnaslovu �asopisa qLife stoji "znanost i umjetnost liderstva". Mislite li da je liderstvo više "znanost" ili više "umjetnost"?
Roger Martin: Vjerujem da je liderstvo mnogo više umjetnost nego znanost. No, ovisi o tome na koji na�in definirate umjetnost. Znanost je za mene kada se nešto doga�a prema algoritmu, a umjetnost kada tog algoritma nema, pa uvijek postoji nedoumica oko krajnjih rezultata. Ako zamislimo da se ispred nas nalazi prazno platno, tada je za umjetnost va�an heuristi�ki pristup, na�in na koji razmišljate o praznom platnu i kako pristupate tom platnu.
Liderstvo nije znanost, u smislu da nikada ne�ete ispuniti sve predvi�ene kriterije kako biste bili uspješni. U liderstvu nema algoritma, nema nekog jedinstvenog pristupa kojim �ete pobijediti konkurenciju. Zato liderstvo nije i ne mo�e biti "znanost" u klasi�nom smislu tog pojma. Poslovna umješnost uglavnom proizlazi iz imaginacije i stvaranja novih ideja kojima �emo zadovoljiti potrebe kupaca.
MBA studenti inzistiraju na formulama i brojevima tra�e�i od nas profesora da ih podu�imo pravilima odre�ene struke, pomo�u razli�itih teorema i teorija, kako bi se na kraju prometnuli u kompetentne stru�njake. Me�utim, svaki student s MBA diplomom upoznat je s istim teoremom kao i drugi pa to "znanje" ne mo�e biti izvor konkurentske prednosti. Podru�je u kojem se pojedinci isti�u u odnosu na druge upravo je taj "umjetni�ki" dio liderstva u kojem oblikujete specifi�nost i jedinstvenost.
Kolegica Hillary Osten govori o dvije grupe sposobnosti koje su potrebne u modernom društvu: prva se odnosi na manipuliranje kvantitativnim podacima, primjerice, zbrajanje, mno�enje ili optimiziranje, a druga na kvalitativno procjenjivanje. S potonjima ne mo�ete manipulirati, ve� ih samo mo�ete procjenjivati (primjerice, svi�a li vam se ovaj uzorak?). Moderni �ovjek ulazi u muzej i oduševljava se s 345 kvadrata slika impresionista. Me�utim, u kontekstu slika kvadrati nisu va�ni ve� nešto sasvim drugo: što cijenim na slikama, koje osje�aje i iskustvo u meni te slike pobu�uju?
