Partneri
Tema mjeseca: qLife No. 36: KLASICI V
Članak: Praksa inoviranja, Peter M. Senge
Praksa inoviranja
Peter M. Senge Peter M. Senge predsjednik je SoL-a, Society for Organizational Learning i profesor na MIT Sloan School of Management. Radio je s mnogim velikim korporacijama (Motorola, Federal Express, Intel) na unapre�ivanju sposobnosti timskog u�enja. Proglašen je za jednu od pet najutjecajnijih osoba u povijesti menad�menta. Njegova knjiga Peta disciplina najutjecajnija je knjiga iz tog znanstvenog podru�ja izdana u posljednjih deset godina.
U svojim vrhunskim djelima Peter Drucker sa�eto je predstavio klju�ne sastavnice discipline inoviranja:
- usmjerenost na misiju,
- definiranje bitnih rezultata,
- strogo ocjenjivanje.
Iako navedene sastavnice zvu�e jednostavno, brojne institucije i organizacije svakodnevno se suo�avaju s velikim izazovom i problemom inoviranja.
Dvije suprotstavljene perspektive gledanja na ovaj problem - koje proizlaze iz razli�itih svjetonazora - prije gotovo �etrdeset godina prvi je pojasnio Douglas McGregor u revolucionarnoj knjizi Human Side of Enterprise:
1.Teorija X tvrdi da su djelatnici nepouzdani i nedovoljno predani te da ih zanima isklju�ivo pla�a;
2.Teorija Y tvrdi da su djelatnici odgovorne odrasle osobe �eljne rada, razvoja i pridonošenja.
Prema Teoriji X - koja još uvijek prevladava u institucijama i organizacijama širom svijeta - inoviranje je problemati�an proces prvenstveno zbog toga što ljudima uglavnom nije interesantan. Iako se lideri zala�u za stvaranje nove kulture i poti�u nove vrijednosti, pomaci u praksi su minimalni. Pogledamo li iskreno i otvorenih o�iju na koji na�in organizacije upravljaju ljudima, vidimo da one nastavljaju vjerovati u nadzor i kontrolu.
Navedeno stanje odli�no je opisao Arie deGeus u knjizi The Living Company: "…kada promatramo poduze�e… vidimo stroj za proizvodnju novca… a ne �ivu zajednicu."
Prema tome, ljude smatramo "ljudskim resursima" koji �ekaju da ih organizacija upotrijebi ili ne upotrijebi, ve� prema trenuta�nim potrebama (Rije� resurs zna�i "stajati u pri�uvi, redu, �ekati na upotrebu", op.ur.)
Prema teoriji X, institucije se suo�avaju s problemom inoviranja primarno zbog toga što �elja i volja za inoviranjem ljudima nije uro�ena. A ako je tome tako onda nema drugog rješenja nego da te iste institucije regrutiraju i pla�aju svojevrsne "inovativne majstore", najsposobnije pojedince u tom smislu. Me�utim, takav je pristup diskutabilan. "Nemamo prave ljude", odli�an je izgovor lidera i menad�era, pogodan za svako vrijeme i sve okolnosti jer skre�e pozornost s njihova osnovna zadatka: pomo�i podre�enima da zajedno u�ine više nego što bi mogli svaki zasebno.
Ako pak, s druge strane, prihvatimo teoriju Y prema kojoj ljudi dolazi na posao (ili to barem ponekad �ine) sa �eljom da u�ine nešto zaista zna�ajno kako bi ostvarili "povrat na svoju gra�ansku du�nost" (P. Drucker), tada problem inoviranja poprima novu dimenziju i postaje mnogo ve�a zagonetka koja se ne mo�e olako pripisati nesposobnosti zaposlenika. �ini se, naime, kako je Druckerove klju�ne postavke mnogo te�e realizirati nego li se to �ini na prvi pogled; naizgled je neshvatljivo zašto sposobni i kvalitetni ljudi, �eljni inoviranja i stvaranja, nikako ne uspijevaju u svojim hvalevrijednim namjerama.
