Uvodnik: qLife No.42: POZITIVNE DEVIJACIJE

Marko Luďż˝iďż˝ Marko Luďż˝iďż˝, urednik i ďż˝lan uprave struďż˝nog ďż˝asopisa qLife i portala Quantum21.net.

Promišljajuďż˝i o tome kako ďż˝itateljima pribliďż˝iti temu novog qLifea u mislima sam otputovao u davnu prošlost kada sam prvi put odškrinuo vrata svijeta liderstva i menadďż˝menta iza kojih sam naišao na popriliďż˝no zbunjujuďż˝e obrasce satkane od ďż˝udnih ljudskih uvjerenja i odnosa. Bilo je to doba poďż˝etka moje profesionalne karijere, kada mi je kao mladom direktoru predsjednik tvrtke redovito dodjeljivao zadatke implementacije strateških i taktiďż˝kih odluka uprave. Sjedeďż˝i s njim i drugim ďż˝lanovima visokog menadďż˝menta za istim stolom, brzo bih shvatio suštinu njihovih oďż˝ekivanja pa bih po završetku sastanka uprave pohitao na „prve linije“ - na kojima se odvijao mukotrpni posao prodaje trgovaďż˝ke robe - kako bih djelatnicama prenio što trebaju ďż˝initi te kako moraju raditi. 

Na moje veliko iznenaďż˝enje doďż˝ek na „prvim linijama“ obiďż˝no je bio mlak. Ljudi bi mi redovito vrlo jasno pokazali i dokazali da su upute uprave pogrešne, da se kreďż˝u u pogrešnom smjeru te da ďż˝emo kao organizacija od njih imati mnogo više štete nego koristi. S obzirom na to da su im argumenti itekako „drďż˝ali vodu“, vremenom sam ih sve paďż˝ljivije slušao jer mi se ďż˝inilo logiďż˝nim da osobe koje desetljeďż˝ima obavljaju usko specijaliziranu grupu radnih zadataka o istima znaju više od mene, a oďż˝ito i od mojih šefova. A kako sam ih paďż˝ljivije slušao tako je u meni rasla spremnost da sve više postupam prema njihovom mišljenju. U najboljoj namjeri da riješim probleme i poboljšam poslovne rezultate poďż˝eo sam krišom modificirati naredbe s vrha koristeďż˝i pritom suptilne sugestije iskusnih i mudrih djelatnika koje su pozitivno utjecale na sustav. Tako su projekti pod mojim vodstvom iznenada neoďż˝ekivano procvali, a ja sam radi toga - smijenjen sa svih duďż˝nosti!  

Mlad i naivan, nisam tada znao da sam intuitivnom promjenom uobiďż˝ajenog stila upravljanja dirnuo u „osinje gnijezdo“ kolektivnog nesvjesnog pedesetogodišnjeg gigantskog poduzeďż˝a – u duboko ukorijenjenu top-down, komandno-kontrolnu kulturu i mentalne modele navikle na tradicionalno funkcioniranje i tradicionalnu raspodjelu moďż˝i. Nisam znao da sustav u kojem sam tada radio u vlastitom DNK nema ugraďż˝ene predispozicije za participativno upravljanje, distribuirano liderstvo i podjelu autoriteta. Tek kasnije sam shvatio da „oboljenje“ mojeg rijeďż˝kog poduzeďż˝a ni po ďż˝emu nije jedinstveno te da veďż˝ina organizacija širom svijeta pati pod utjecajem istog problema: duboko ukorijenjenog tradicionalnog hijerarhijskog mentaliteta. 

Jedno od kljuďż˝nih obiljeďż˝ja tog mentaliteta kultura je vrlo uskog dijapazona moďż˝i kada nekolicina formalnih lidera zadrďż˝ava za sebe svu moďż˝ promišljanja i odluďż˝ivanja ďż˝ime nesvjesno uništavaju intelektualne, duhovne i emocionalne kapacitete sustava neophodne za adaptivno prilagoďż˝avanje. ďż˝ineďż˝i tako, u neizvjesnoj i vrlo zahtjevnoj borbi s trďż˝ištem i konkurencijom lideri se zapravo oslanjaju na individualne kapacitete uske grupe ljudi umjesto na kolektivne kapacitete cjeline sustava pod njihovim vodstvom. Tako dolazimo do nevjerojatnog paradoksa današnjih vremena: unatoďż˝ tome što organizacije troše ogromna sredstva na „razvoj ljudskih potencijala“ zbog tradicionalnog liderstva i menadďż˝menta te iste organizacije vlastite ljude nerijetko ništa ne pitaju! Umjesto da ukljuďż˝e sve zainteresirane djelatnike u proces traďż˝enja odgovora na izazovne probleme, one im s vrhova piramide serviraju „gotova rješenja“ koja na niďż˝im razinama uvijek bude manje ili više opravdani otpor i negodovanje.  

Iako opisani obrazac devastirajuďż˝e utjeďż˝e na naše organizacije, promijeniti ga na bilo koji naďż˝in izuzetno je zahtjevno - gotovo nemoguďż˝e. 

Zašto je tome tako? Zato što toliko potrebnu promjenu smjera utjecaja (bottom-up umjesto top-down) velika veďż˝ina današnjih lidera percipira „gubitkom moďż˝i i kontrole“ te ju interpretira kao „gubljenje lidersko-menadďż˝erskog identiteta“ i „vlastita ekspertnog integriteta“. Naime, u pokušaju da nalikuju struďż˝njacima drugih struka, brojni lideri i menadďż˝eri oslanjaju se na pogrešno uvjerenje kako su se tijekom niza godina školovanja i prakse doista pripremili na nešto na što se pripremiti jednostavno ne moďż˝e, a to je da imaju „prave odgovore” na kompleksne probleme. Za razliku od arhitekata, inďż˝enjera, IT struďż˝njaka ili raďż˝unovoďż˝a kojima klasiďż˝no znanje popriliďż˝no pomaďż˝e da se uďż˝inkovito nose s izazovima u domeni njihove ekspertize, lideri i menadďż˝eri pogrešno vjeruju kako je „imati pravi odgovor na probleme“ osnova njihova zaposlenja, a potom i napredovanja. Štoviše, oni su posve uvjereni za ih se zapravo za to plaďż˝a. Prema tome, toliko potrebna promjena mindseta ljudi na visokim poloďż˝ajima kako bi oni dragovoljno odbacili uloge „eksperta“ i „osobe koja odluďż˝no rješava probleme“ te ih zamijenili novim i primjerenijim ulogama „facilitatora“, „moderatora“, „mentora“ ili „pribavitelja resursa“ - bit ďż˝e veoma bolna i teška.

U nastojanju da pomognemo da se u tom kontekstu nešto ipak dogodi, u ljetnom broju qLifea bavimo se "pozitivnim devijacijama" - iznimno uďż˝inkovitim pristupom rješavanja tvrdoglavih kompleksnih problema spontano nastalim u vijetnamskim selima - dok su se Jerry i Monique Sternin borili s neuhranjenošďż˝u lokalne djece. Iako je rijeďż˝ o koncepciji koja participativno upravljanje dovodi do ekstrema, smatrali smo vrijednim predstaviti je kako biste od nje „pokupili“ barem nešto: primjerice, kada se u praksi susretnete s izjavama tipa "sve smo pokušali... ne ide i gotovo“ promislite o tome da angaďż˝irate i ukljuďż˝ite cjelokupnu zajednicu kako biste otkrili iznenaďż˝ujuďż˝a inovativna rješenja. Pokušajte. Vjerujte mi. Doista funkcionira!