Svima je bilo savršeno jasno da im trebaju radikalne promjene. No, nitko nije znao što bi se trebalo promijeniti, a još manje kako to napraviti. Oďż˝ito je, dakle, bilo da se problem ne moďż˝e rješavati „business as usual“ pristupom - Merck Meksiko morao se uhvatiti ukoštac sa svojim kulturalnim dogmama i ustaljenim top-down komandno-kontrolnim pristupom rješavanju problema što je, bez ikakve sumnje, bilo politiďż˝ki riziďż˝no za lidere i menadďż˝ere koji bi se eventualno ohrabrili na takav iskorak. Nema sumnje kako bi se obrambeni imunološki sustav organizacije „podigao na zadnje noge“ i napravio sve što je u njegovoj moďż˝i da uzvrati udarac. 

Pa ipak, unatoďż˝ tome pojedini ďż˝lanovi uprave rješenja su potraďż˝ili izvan uobiďż˝ajenih okvira „bussiness as usual“ modela. Tako je, primjerice, Greya Warnera - potpredsjednika Merckova biznisa za Juďż˝nu Ameriku – posebno privukao ďż˝lanak o „pozitivnim devijacijama“ objavljen u ďż˝asopisu Fast Company. Warner je upravljao podruďż˝jem koje se protezalo od Meksika do Ognjene zemlje, a kao lider je bio poseban po tome što je vjerovao u istrošenost Merckova tradicionalnog poslovnog modela kojeg je, prema njegovu mišljenju, trebalo iznova osmisliti: u situaciji kada su blockbuster lijekovima isticali patenti te kada su generiďż˝ke alternative kanibalizirale prihode i profite, puko „uvoďż˝enje novih proizvoda“ nije mu se ďż˝inilo realnim i razboritim. Stoga je pomislio: „Moďż˝da rješenje treba potraďż˝iti u nekom novom pristupu prodaji i marketingu? U promjeni odnosa s bolnicama i lijeďż˝nicima? Moďż˝da se tvrtka treba transformirati kako bi ulogu klasiďż˝nog 'proizvoďż˝aďż˝a lijekova' zamijenila ulogom 'odgovorne institucije' i 'pouzdane karike' sustava zdravstvene skrbi?“ Tog vruďż˝eg ljeta 2005. godine Warner je navedene izazove izloďż˝io širem menadďż˝erskom timu zaloďż˝ivši se pritom za implementaciju PD pristupa koji se ďż˝inio „primjerenom društvenom tehnologijom za realno unaprjeďż˝enje poslovnih rezultata“.


Cijeli tekst pro�itajte u qLifeu...