Partneri
Tema mjeseca: qLife No.44: KLASICI VII
Članak: �kole kao �ivi sustavi, Margaret J. Wheatley
�kole kao �ivi sustavi
Margaret J. Wheatley Margaret J. Wheatley predsjednica je Instituta Berkana. Dugogodišnji je profesor, konzultant, pisac i govornik o radikalno novoj praksi organiziranja i vo�enja u kaoti�nim vremenima u kojima danas �ivimo. Njezina knjiga Leadership and the New Science proglašena je 2002. knjigom godine iz menad�menta.
U današnja vremena olako spominjemo pojam sustav - sustavno razmišljanje, sustavne promjene, povezanost i mre�e. Pa ipak, iskustvo mi govori kako ne razumijemo potpuno što ti pojmovi zapravo zna�e, a još manje na koji na�in utje�u na našu svakodnevicu. Još uvijek ne znamo kako se ponašati te kako promišljati o novom svijetu kompleksno me�upovezanih sustava. Jer, svi mi obrazovani u zapadnja�koj kulturi nau�eni smo funkcionirati na druga�iji na�in; nau�eni smo promišljati u kontekstu mehanicisti�kog, linearnog svijeta i stvarnosti u kojemu svaka posljedica ima "jasne" uzroke te u kojemu se "sustavnost" i "me�upovezanost" suviše ne cijene. Stvarnost kakvu mi poznajemo obilje�ena je odvojenošï¿½u i jasnim razgrani�enjima: "ku�icama" u organizacijskoj shemi, crtama koje objašnjavaju odnose i odgovornost, ulogama i pravilima koje jasno opisuju djelokrug te odre�uju kakvi pojedinci doista trebaju biti. Prema tome, mo�e se zaklju�iti kako je zapadnja�ka kultura vremenom postala vrlo vješta u opisivanju �udnih neprirodnih granica, odvojenosti i dispariteta.
Shodno tome, moramo priznati kako smo vremenom tako�er po�eli vjerovati da baš sve mo�emo kontrolirati. Još i gore, po�eli smo vjerovati da �e nam znanost i znanstvenici osigurati potpunu kontrolu i nadmo� nad �ivotom te nad svim �ivotnim procesima - od upravljanja vremenskim (ne)prilikama pa sve do usporenja starenja i izbjegavanja smrti.
Sli�nu razinu kontrole pokušali smo uvesti u naše organizacije. Godinama ve� pokušavamo natjerati ljude, zajednice i �itave sustave da se ponašaju prema strogim planovima i uputama. A u tim sustavima promoviramo „sna�ne“ lidere koji „razumiju sve što se oko njih doga�a“, koji „imaju odgovore na sva bitna pitanja“ te nas "inspiriraju vlastitom vizijom boljitka". Mislili smo da �emo jednom, kada prona�emo takve posebne pojedince, riješiti sve probleme koji nas mu�e.
Ve�ina �itatelja ovog teksta u vlastitom �ivotu iskusila je koliko su navedene pretpostavke neu�inkovite i nerealne. Ve�ina �itatelja bezbroj puta se osvjedo�ila da usprkos sjajnim planovima, bri�ljivim analizama i sna�nim liderima njihova nastojanja uglavnom loše završe. Iako u „bolje“ planiranje, pomnije analiziranje i razvoj novih lidera svakoga dana ula�emo sve više energije i resursa, �ini se kako zna�ajnijeg pomaka u tom smislu jednostavno nema: �ini se kako se iz dana u dan dodatno udaljavamo od zacrtanih ciljeva i realizacije vlastitih aspiracija. U svijetu liderstva, menad�menta i organizacijskog razvoja patimo od kontinuiranog pomodarstva koje se, poput velikog plimnog vala, obrušava na naše institucije poti�u�i uništavanje umjesto rasta i razvoja. A kada se veliki plimni val povu�e, u organizacijama svjedo�imo preostalom kršu i ruševinama – uništenim odnosima, pre�ivjelim ljudima koji se bore kako bi „uhvatili malo zraka“ te kreativnim idejama i planovima „gurnutima“ na neko nevidljivo mjesto.
U velikim multinacionalnim korporacijama pomodni hirovi propadaju na istovjetan na�in. Vjerovali ili ne, u kontekstu generiranja potrebnih promjena korporativni sektor ništa se bolje ne snalazi od bilo kojeg drugog sektora – unato� tome što od njih o�ekujemo da budu primarni izvor novih ideja. Prema tome, škole nisu jedine institucije koje ne uspijevaju posti�i promjene, ve� se isto doga�a gotovo svakoj ve�oj organizaciji i instituciji - bilo da je rije� o javnoj, privatnoj, profitnoj ili neprofitnoj firmi. Primjerice, posljednjih godina mnogi predsjednici uprava globalnih korporacija navode brojku od otprilike 75 posto inicijativa koje su trebale rezultirati velikim promjenama, a na koncu nisu polu�ile o�ekivane rezultate! Rije� je, dakle, o zapanjuju�oj neu�inkovitosti upravlja�kih struktura koja nas prirodno navodi na pitanje: koliko bi se projekata doista podr�alo u sektoru obrazovanja kada bismo uvijek imali na umu da uspješnost implementacije ne prelazi 25 posto?
Imperativ promjene svjetonazora
Što nam je onda �initi? Postoji li išta što nas mo�e pou�iti i nau�iti o tome kako uspješno poticati i upravljati promjenama u velikim slo�enim sustavima koje smo sami stvorili? Joel Barker prije mnogo godina popularizirao je zamisao tzv. paradigme odnosno svjetonazora – pretpostavki i uvjerenja kroz koje vidimo i objašnjavamo svijet u okru�enju. Berker je tako ustvrdio: „Kada nešto jednostavno nije mogu�e posti�i jednom paradigmom ili svjetonazorom...isto se vrlo �esto mo�e iznena�uju�e lako posti�i ako problem sagledamo kroz prizmu nove paradigme odnosno svjetonazora“.
Tijekom godina suradnje s brojnim organizacijama i institucijama širom svijeta otkrila sam da je Barker potpuno u pravu. Naime, dugi niz godina moj partner Myron Kellner-Rogers i ja nastojimo promatrati organizacije kroz prizmu �ivih sustava izbjegavaju�i pritom tradicionalnu paradigmu koja organizacije izjedna�ava sa strojevima. Mehanicisti�ko razmišljanje prevladavaju�i je svjetonazor zapadnja�ke kulture i znanosti ve� dulje od tristo godina. Stoga se slobodno mo�e zaklju�iti kako se gotovo svaki pristup liderstvu, menad�mentu i organizacijskim promjenama u svojoj suštini sastoji od mehanicisti�kih slika. Organizacije gradimo „komad po komad“, dizajniramo ih tako da budu u�inkovite, unaprijed detaljno planiramo tko �e što raditi i kako �e se organizacija ponašati. Vjerujemo u jednostavni linearni odnos uzroka i posljedice kao što vjerujemo da je mogu�e "popraviti" svaki problem samo ako prepoznamo „neispravnu komponentu“ (obi�no �ovjeka). �im tu neispravnu komponentu zamijenimo novom, mislimo da �e sve opet biti u najboljem redu.