Izvori konkurentnosti: nekad i danas

Arie de Geus Arie de Geus iznimno je ugledna osoba u svijetu biznisa, posebno na podruďż˝ju organizacijske strategije. Dugi niz godina radio je u kompaniji Royal Dutch - Shell kao voditelja planiranja grupacije gdje se je poďż˝eo zanimati za prirodu velikih organizacija, proces donošenja odluka i proces promjene u njima. Suosnivaďż˝ je SoL-a, Society for Organizational Learning, autor nagraďż˝ivanog bestselera The Living Company i predavaďż˝ na London Business School.

U stru�noj javnosti je poznat kao jedan od pokreta�a koncepcije U�e�e organizacije kao i osoba koja je osmisli metodu tzv. Scenario planiranja.

Pomno sam pratio tijek konferencije te sa zanimanjem slušao o tome što najviše muďż˝i turske poduzetnike. Usput su me organizatori zamolili da izloďż˝im vlastitu perspektivu o temi ove konferencije te da sagledam situaciju iz perspektive poduzeďż˝a.
 
Naslov konferencije sazdan je od dviju kljuďż˝nih rijeďż˝i: jedna je „konkurentnost“, a druga „globalizacija“. Prateďż˝i juďż˝erašnja predavanja i rasprave, stekao sam dojam da navedeni pojmovi u lidera i menadďż˝era bude zabrinutost i loše raspoloďż˝enje. Oni se, naime, opravdano pitaju: „Kako biti konkurentan te kako uspješno izaďż˝i na svjetsko trďż˝ište?“ ďż˝ak i ako se na koncu ne odluďż˝e na takav iskorak, turske kompanije neminovno ďż˝e se suoďż˝iti s inozemnom konkurencijom koja ďż˝e doďż˝i k njima - na njihov „domaďż˝i teren“. Dakle, tko su ti ljudi, tko su te kompanije s kojima ďż˝ete se nadmetati u „igri konkurentnosti“?
 
Dozvolite mi da se osvrnem na kljuďż˝ne pojmove: konkurentnost i globalizaciju. Što doista mislimo kada spominjemo „konkurentnost“? Vjerujem da ďż˝e navedeno pitanje u nekih izazvati nevjericu i protupitanje: „Jesam li moďż˝da na pogrešnom skupu? Ne bi li bolje bilo da nakon kave otiďż˝em kuďż˝i? Pobogu, pa svi znaju što je konkurentnost. Zar ďż˝emo sada o tome raspravljati?“ Stoga ďż˝u se na poďż˝etku izlaganja samo kratko prisjetiti osnovnih postulata koncepcije.
 
Kada se za neku organizaciju kaďż˝e da je „konkurentna“ tada se obiďż˝no smatra da je u poslovnom smislu „bolja od konkurenata“ jer ima veďż˝u prodaju i brďż˝e raste od sliďż˝nih sustava. To podrazumijeva generiranje veďż˝e dobiti te višu trďż˝išnu cijenu dionica promatranog entiteta. Vjerujte mi, prije dvadesetak godina i ja bih vam odgovorio na ovakav naďż˝in. Mnogi meďż˝u vama o konkurentnosti vjerojatno misle isto. Uvrijeďż˝eno je mišljenje kako uspjeh podrazumijeva rast, veliku dobit i porast cijene dionica odnosno vrijednosti kompanije.
 
Kao što sam rekao, prije dvadesetak godina odmah bi se sloďż˝io s navedenom definicijom „konkurentnosti“. Meďż˝utim, upravo u to vrijeme dogodilo se nešto što je stubokom promijenilo moja uvjerenja. Prije dvadesetak godina, sredinom 1980-ih, našao sam se u londonskom uredu Shella kako bih sudjelovao u raspravi o razvoju kompanije. U jednom trenutku radni tim – koji su saďż˝injavali ďż˝lanovi uprave, specijalisti za planiranje i strateški razvoj te neki vrlo ugledni konzultanti - postavio je sljedeďż˝a pitanja:
- ďż˝elimo li kao Shell kopirati neku tvrtku koja je uzor uspješnog poslovanja?
- ako je odgovor pozitivan, koju bismo kompaniju trebali uzeti za primjer?
- koja su osnovna obiljeďż˝ja kompanije koja ďż˝e nas inspirirati i postati naša „zvijezda vodilja“?
 
Shodno navedenim pitanjima, odluďż˝eno je da se napravi posebna studija kojom ďż˝e se obuhvatiti „najuspješnije kompanije svijeta“ kako bi se osvijestila njihova kljuďż˝na obiljeďż˝ja.
 
Tim okupljen radi izvršenja zadatka dobio je poďż˝etne parametre:
 
1. Promatrane kompanije moraju biti starije od Shella. Koja je svrha analizirati kompanije koja posluje samo pet, šest ili moďż˝da 12 godina? ďż˝ak i onda kada su izrazito uspješne, oďż˝ito je kako nisu prošle test vremena. Dakle, prvi zahtjev ogledao se u pronalasku kompanija starijih od stotinu godina što je podrazumijevalo da su osnovane te da su poslovale u drugoj polovici 19. stoljeďż˝a.
 
2. Kompanija bi trebala drďż˝ati znaďż˝ajnu trďż˝išnu poziciju u njezinoj industriji. Veliďż˝ina je svakako vaďż˝na. Upravljati velikim kompanijama mnogo je sloďż˝enije nego voditi male tvrtke. Poslujete li širom svijeta, upravljaďż˝ki sustav mnogo je sloďż˝eniji nego kada poslujete u maloj zemlji kao što je, primjerice, Nizozemska iz koje dolazim.
 
3. Promatrana „uspješna dugovjeďż˝na“ kompanija još uvijek postoji. Prema tome, traďż˝ili smo kompanije starije od Shella, koje su bile kljuďż˝ni igraďż˝i u industriji kao što je Shell bio kljuďż˝ni igraďż˝ u naftnoj industriji, da su još uvijek „ďż˝ive“ te da posluju neokrnjene reputacije.
 
Odabrani tim struďż˝njaka dobio je šest mjeseci za izradu studije. Nakon što je ista završena predoďż˝eni su rezultati. ďż˝lanovi tima širom svijeta otkrili su 27 organizacija koje su odgovarale kriterijima. Ne mogu ih sada redom sve nabrojiti, ali ďż˝u istaknuti najvaďż˝nije:
- iz SAD-a DuPont, tvrtka dvjestogodišnje tradicije,
- iz Francuske Societe General – tvrtka takoďż˝er stara 200 godina,
- iz Njema�ke Siemens koji posluje gotovo 150 godina.
 
U Japanu postoji više takvih primjera:
- Mitsui je star 300 godina,
- Sumimoto oko 400 godina.