Inovacije: stvaranje novih vrijednosti

Gary Hamel Gary Hamel osnivaďż˝ je i predsjednik uprave Strategosa, konzultantske tvrtke usmjerene na strateško planiranje. Profesor je strateškog menadďż˝menta na London Business School. Suradnik je magazina Harvard Business Review, Fortune i Wall Street Journal u kojima ďż˝esto objavljuje svoje tekstove. Autor je best-selera Competing for the Future.

Kako stvoriti nove vrijednosti? Odakle one dolaze? Navedena pitanja definitivno spadaju u skupinu „prividno jednostavnih“ problema na koje (pre)ďż˝esto ne znamo odgovoriti - poput djece koju odrasli pitaju o tome „kako bebe dolaze na svijet?“ Pojmovi „povrat na ulaganje“ ili „povrat na imovinu“ mnogo su nam bliďż˝i. Meďż˝utim, isti nam više govore o preraspodjeli prihoda nego o stvaranju novih vrijednosti: istinski novih izvora bogatstva, prihoda od novih kupaca koji kupuju nove proizvode ili usluge koji do juďż˝er nisu postojali. Pritom treba imati na umu kako prihodi od poveďż˝anja trďż˝išnog udjela ili akvizicija ne spadaju u nove vrijednosti.

Pukim „zadovoljenjem trďż˝išnih potreba“ ne mogu se stvarati nove vrijednosti. Promotrimo, primjerice, revolucionarne proizvode prošlosti. Jesu li moďż˝da kupci 1983. godine naveli upravu Chryslera da napravi kombi sa sklopivim sjedalima? Jesu li kupci naveli upravu Sonyja da napravi prenosivi kazetofon (walkman)? Naravno da nisu. U BBC-ju, isto kao i u velikim televizijskim kompanijama SAD-a, smatralo se da nema trďż˝išta za 24-satnu konzumaciju vijesti. Bill Turner prvi je povezao inovacije toga vremena:
- malu priruďż˝nu kameru, 
- jeftin pristup satelitskom prijenosu 
- ďż˝injenicu da zaposleni ljudi više ne stiďż˝u pogledati poslijepodnevne vijesti. 

Kombinaciju je „povezao“ idejom da bi neprekidno emitiranje vijesti ipak moglo biti interesantno. Tako su kombi, walkman i CNN postale uspješne inovacije koje nisu samo „odgovorile na potrebe trďż˝išta“ veďż˝ su stvorile sasvim nove potrebe koje su kupci tek naknadno prepoznali. 

Prethodni primjeri govore u prilog ďż˝injenici da u postindustrijskom gospodarstvu najveďż˝e trďż˝išne nagrade pripadaju tvrtkama koje kontinuirano inoviraju i stvaraju nove poslovne modele, proizvode i usluge utemeljene na novim tehnologijama, promijenjenim demografskim prilikama i potrošaďż˝kim navikama. U pravilu novi poslovni modeli uništavaju stare što znaďż˝i da inovacije predstavljaju popriliďż˝nu prijetnju tradicionalnom nemaštovitom naďż˝inu poslovanja. ďż˝ivotni ciklusi strategija nikada nisu bili kraďż˝i. Liderstvo u pojedinoj industriji nikada nije manje vrijedilo. Nazovimo to „prvim zakonom postindustrijskog gospodarstva“: kompanije koje ne inoviraju zbog inovacija ďż˝e biti uništene. Strategija kontinuiranih inovacija jedina omoguďż˝ava kontinuirano usklaďż˝ivanje s ďż˝estim i brzim promjenama. 


Nuďż˝nost inoviranja 

Paďż˝ljivom analizom razliďż˝itih studija sluďż˝aja uviďż˝amo kako pojedine organizacije instinktivno osjeďż˝aju vaďż˝nost inovacija. Primjerice, promotrimo tvrtku Charles Schwab i njihov izlet u nepoznato na internet. Kada je Charles Schwab, bivši prodavaďż˝ graďż˝evinskog materijala, shvatio kako ďż˝e trgovanje na internetu eksplodirati u buduďż˝nosti, suoďż˝io se s izborom: 
1. ukljuďż˝iti se u trend za kojeg „osjeďż˝a“ da ďż˝e u buduďż˝nosti eksplodirati;
2. postati ďż˝rtvom neke male internetske tvrtke koja ďż˝e se prva ukljuďż˝iti u industriju. 

Godine 1995. grupa informatiďż˝ara prezentirala je menadďż˝erima Charlesa Schwaba moguďż˝nosti interneta. Na njihovu sreďż˝u, menadďż˝eri su istog trenutka shvatili da bi nova tehnologija mogla znaďż˝ajno unaprijediti odnose s klijentima te time drastiďż˝no promijeniti 


Cijeli tekst pro�itajte u qLifeu...