Intevju s Garyjem Hamelom

Claus Otto Scharmer Gary Hamel je osniva� i predsjednik konzultantske tvrtke Strategos, gostuju�i profesor na London Business School te istaknuti znanstveni suradnik na Harvard Business School. Hamel je jedan od najutjecajnijih mislioca s podru�ja strategije u zapadnom svijetu. Zajedno sa C.K. Prahaladom, smatra se za�etnikom stvaranja novog jezika strategije.

 

C.Otto Scharmer, redoviti profesor, MIT Sloan School of Management, University of Innsbruck.

Gary Hamel osnivaďż˝ je i predsjednik savjetniďż˝ke tvrtke Strategos, gostujuďż˝i profesor na London Business School te istaknuti znanstveni suradnik na Harvard Business School. Jedan je od najutjecajnijih mislioca podruďż˝ja strategije u zapadnom svijetu. U suradnji s C.K. Prahaladom zaďż˝etnik je stvaranja novog jezika strategije, ideja i pojmova kao što su „strateška namjera“, „kljuďż˝ne kompetencije“, „imaginativne korporacije“, „strateška arhitektura“ i predviďż˝anja (buduďż˝nosti) industrije. Njegov rad utjecao je na promjenu smjera i sadrďż˝aja strategije mnogih kompanija širom svijeta. Osim knjige „Competing for the Future“, koja je postala temelj nove paradigme strateškog upravljanja, Hamel je autor i koautor brojnih struďż˝nih ďż˝lanaka objavljenih u ďż˝asopisu Harvard Business Review. Ovaj razgovor voďż˝en je 14. travnja 1996. u sklopu serije intervjua s 25 eminentnih mislioca s podruďż˝ja liderstva i strategije koje je sponzorirao McKinsey & Company.
 

C. Otto Scharmer (COS): Koja su najvaďż˝nija, suštinska pitanja kojima se bavite u vašem radu?
 
Gary Hamel (GH): Kao i u sluďż˝aju drugih struďż˝njaka, mislim da se kljuďż˝no pitanje moga rada odnosi na to kako ostvariti uspjeh te kako stvarati dobit. Konkretnije reďż˝eno, suština moga rada odnosi se na pripreme tvrtki kako bi uďż˝inkovito odgovorile na izazove buduďż˝nosti – kako bi otvorile prostor za strateški zaokret, a da pritom bespotrebno ne upadaju u krizu. Dakle, bavim se revitalizacijom tvrtki koja se dogaďż˝a prije nego sustav upadne u poteškoďż˝e.
 
Veďż˝ina "studija sluďż˝aja" na koje se kao teoretiďż˝ari oslanjamo govori o krizi i transformaciji. Neki predsjednik uprave dovede tvrtku u krizu, potom dolazi novi koji je pokušava spasiti. Primjerice, tako je Jack Welch „spasio“ General Electric. Osobno nisam suviše zainteresiran za tzv. „preokrete“ ili transformacije. Mislim da je rijeďż˝ o staroj priďż˝i; „recepti“ za to kako se to ďż˝ini vrlo su jasni. Meni je interesantno drugo pitanje: kako sprijeďż˝iti da organizacije uopďż˝e upadaju u krizu? Prema mojemu mišljenju, izbjegavanje kriza traďż˝i sposobnost tzv. kontinuiranog oduďż˝avanja (engl. continual unlearning) i „kontinuiranog uďż˝enja“ o buduďż˝nosti.
 
COS: Imaju�i u vidu navedena pitanja, interesira me koji su najva�niji nalazi?
 
GH: Ako razgovaramo o mojim istraďż˝ivanjima tada odmah treba kazati kako s njima u svezi nije prikladno koristiti rijeďż˝ "nalaz" jer se ne temelje na empirijskim osnovama. Ja nisam praktiďż˝ar. Ja sam teoretiďż˝ar. Razmišljam o tome na koji naďż˝in funkcionira svijet oko mene. Dakle, ne bavim se tradicionalnim istraďż˝ivanjima, na velikim uzorcima, koja rezultiraju znanstveno-struďż˝nim „nalazima“. Pa ipak, svaki podatak do kojeg doďż˝em - neovisno o tome je li objavljen u Frankfurter Allgemeine Zeitungu ili Wall Street Journalu - smatram znaďż˝ajnim. Sve su to podaci. Neki se pokaďż˝u više, a neki manje vaďż˝ni.
 
Vlastiti doprinos najviše pronalazim u razvoju "novih pogleda" odnosno novih perspektiva sagledavanja organizacijske stvarnosti. Time se, dakle, puno više bavim teorijom negoli testiranjem teoretskih pretpostavki. Meni osobno ďż˝ini se kako vrijednost istraďż˝ivanja nije izravno povezana s kvalitetom testiranja veďż˝ pravu vrijednost istraďż˝ivanja pronalazim u stvaranju "novih perspektiva" koje pomaďż˝u ljudima sagledati stvarnost iz novih kuteva.
 
Primjerice, promotrimo li paďż˝ljivije radove Petera Sengea ubrzo ďż˝emo shvatiti kako njegova koncepcija organizacijskog uďż˝enja zapravo predstavlja "novu perspektivu" sagledavanja ďż˝ivota u organizacijama. Svjesno promišljati o procesu akumuliranja znanja u velikim sustavima ustvari predstavlja "novu perspektivu". U tom smislu, vlastiti doprinos drugaďż˝ijem promišljanju pronalazim u osvješďż˝ivanju vaďż˝nosti kompetencija organizacije. To bi bio jedan od doprinosa.
 
Drugi doprinos pronalazim u osvješďż˝ivanju ďż˝injenice kako se suparništvo ne odvija iskljuďż˝ivo u domenama „trďż˝išta“ i „proizvoda“. Subjekti konkuriraju jedni drugima i u domeni predviďż˝anja - odnosno kreiranja stavova o buduďż˝nosti. Suparništvo se dogaďż˝a i u domeni prilika za ostvarivanje buduďż˝eg razvoja te u domeni privlaďż˝enja i zadrďż˝avanja znaďż˝ajnih partnera i komplementarnih resursa izvan organizacije. Opďż˝enito gledano, kada govorimo o „konkurenciji“ u 99 posto sluďż˝ajeva mislimo na cjenovno konkuriranje na postojeďż˝im trďż˝ištima – na borbu za klijente i sliďż˝no. Prema mojemu mišljenju, u mnogim sredinama i u mnogim industrijama navedeno predstavlja samo djeliďż˝ ukupnog suparništva. Osobni doprinos vidim upravo u skretanju paďż˝nje javnosti na ova pitanja.


Cijeli tekst pro�itajte u qLifeu...