U�enje: osnovni preduvjet organizacijske izvrsnosti

David Berdish David Berdish, menadďż˝er je društvene odgovornosti i organizacijskog uďż˝enja u Ford Motor Company. ďż˝lan je SoLa, Society for organizational Learning.

Priďż˝a ovog teksta odnosi se na poduzeďż˝e Ford Motor Company odnosno na organizacijsku jedinicu te kompanije zaduďż˝enu za razvoj elektriďż˝nih sustava i sustava za napajanje gorivom (Electrical and Fuel Handling Division, EFHD). Opisuje skupinu smionih ljudi koji su odluďż˝ili postati "...najkvalitetniji proizvoďż˝aďż˝ sustava za napajanja gorivom, pokretanje motora i ďż˝išďż˝enje na svijetu." Odnosi se na period od punih pet godina (1992. - 1996.) tijekom kojih je EFHD uspjela postati vodeďż˝i svjetski proizvoďż˝aďż˝ opreme u svom segmentu poslovanja korištenjem metoda i alata organizacijskog uďż˝enja.

Ideja je da vam u tekstu prenesem osobna iskustva koja sam stekao obavljajuďż˝i duďż˝nosti „direktora organizacijskog uďż˝enja“. Takoďż˝er ďż˝u vam opisati iskustva drugih pojedinaca zasluďż˝nih za dostizanje cilja kojeg smo si postavili: postati uďż˝eďż˝a organizacija. U tekstu ďż˝u navesti sve znaďż˝ajne dogaďż˝aje, kljuďż˝ne odluke i toďż˝ke preokreta koje su od EFHD-a stvorile „organizaciju koja uďż˝i“. Dodatno ďż˝u pojasniti na koji smo naďż˝in testirali vlastite pretpostavke, reflektirali o opaďż˝anjima, zakljuďż˝ivali i prosuďż˝ivali. 

Sudionici izgradnje „organizacije koja uďż˝i“ sâm proces ďż˝esto dokumentiraju u obliku teksta koji se naziva „povijest uďż˝enja“ (engl. learning history). Iako ovaj ďż˝lanak nije napisan u toj formi, na sliďż˝an naďż˝in opisuje kako smo funkcionirali i što smo ďż˝inili kako bismo doista postali „organizacija koja uďż˝i“. Suštinski gledano, ďż˝itateljima ďż˝u pokušati prenijeti jednostavnu poruku koja glasi ovako: "ďż˝elite li pobijediti konkurenciju, ostvarivati dobit i raditi u atmosferi suradnje timova koji dijele zajedniďż˝ku viziju... izgradite 'organizaciju koja uďż˝i'!" ďż˝itateljima takoďż˝er ďż˝elim poruďż˝iti: "Ovo je bio naš put na kojem smo ďż˝inili ono što smo mi morali ďż˝initi kako bismo ostvarili naše rezultate. Lako se moďż˝e dogoditi da je vaš put drugaďż˝iji te da ďż˝ete imati drugaďż˝ije rezultate. Pa ipak, vjerujte mi... pozitivni pomaci bit ďż˝e iznad svih vaših oďż˝ekivanja!"

Pretpostavljao sam da ďż˝e ďż˝itatelje zanimati konkretne stvari. Ljudi u našem biznisu (proizvodnja komponenti za industriju automobila) nisu previše zainteresirani za puko teoretiziranje o tome koje sporna pitanja ostavlja otvorenim. Oni ďż˝ele odgovore i zahtijevaju rezultate. Upravo to ponukalo me da vam prenesem našu „ispovijest“ - pravu prirodu uďż˝enja u organizaciji.


Povijest 

EFHD je osnovana u srpnju 1988. godine. U to doba sastojala se od triju pogona za proizvodnju sustava za paljenje i opskrbu gorivom (sustavi su se projektirali izvan matiďż˝ne kuďż˝e, u nekim sluďż˝ajevima ďż˝ak i kod izravne konkurencije). Troškovi planiranja, projektiranja i organiziranja u ukupnoj prodaji bili su manji od jedan posto, ali su direktni troškovi rada bili izuzetno visoki. Brojni relevantni indikatori ukazivali su na nisku razinu kvalitete finalnih proizvoda. Sve u svemu, nimalo sjajna situacija koja nas je primorala da pokušamo nešto sasvim novo.

Tada se rodila ideja da postanemo uďż˝eďż˝a organizacija. Bob Womac, generalni direktor EFHD-a, 1992. godine odluďż˝io je zapoďż˝eti proces investiranja vremena i resursa u izgradnju „organizacije koja uďż˝i“ s ciljem: 
- pove�anja kreativnosti djelatnika;
- skra�enja vremena odgovora na zahtjeve �lanova tima, klijenata i dobavlja�a;
- ubrzanja strateškog transfera tehnologije;
- stvaranja odr�ive prednosti u odnosu na konkurenciju;

Upravni odbor EFHD-a, tijela izravno podre�enog generalnom direktoru, slo�io se s idejom koja je kasnije prihva�ena u cijeloj organizaciji.

ďż˝elite li postati „organizacija koja uďż˝i“ morate se potpuno transformirati; morate promijeniti funkcioniranje. U našem sluďż˝aju – a vjerojatno i u vašem - morali smo stubokom promijeniti naďż˝in razmišljanja te smo morali znaďż˝ajno unaprijediti suradnju. Trebale su nam nove ideje i hrabri, sposobni pojedinci koji unose cijelo biďż˝e u kolektiv. Morali smo prvo osvijestiti, a potom zamijeniti ustaljene nefunkcionalne obrasce rada i zauzeti se za nove stavove. 


Cijeli tekst pro�itajte u qLifeu...