Partneri
Tema mjeseca: qLife No.49: SAMOORGANIZACIJA I ADAPTIVNO LIDERSTVO
Uvodnik: qLife No.49: SAMOORGANIZACIJA I ADAPTIVNO LIDERSTVO, Marko Lu�i�
Uvodnik: qLife No.49: SAMOORGANIZACIJA I ADAPTIVNO LIDERSTVO
Marko Lu�i� Marko Lu�i�, urednik i �lan uprave stru�nog �asopisa qLife i portala Quantum21.net.
Pisanje uvodnika novog qLifea vodi me uvijek kroz sli�no - dijelom bolno, a dijelom uzbudljivo - iskustvo stvaranja novog entiteta protkanog novim znanjima, interpretacijama i informacijama moderne znanosti liderstva i menad�menta. Iskustvo je djelomice bolno jer tra�i da se na tri tekstualne kartice sa�me iznimno široka tema o kojoj se mo�e danima raspravljati. Opseg uvodnika, dakle, tra�i odbacivanje odnosno metafori�ko „ubijanje“ mnoštva dubokih uvida. A to, vjerujte mi, doista boli.
Potom, pri kraju procesa ra�anja teksta osje�aj uzbu�enja polako po�inje mijenjati situaciju u pozitivnom smjeru. Novo „bi�e“, koje u sebi nosi jedinstvenu znanstveno-filozofsku poruku, spremno je realizirati vlastitu misiju, otisnuti se u svijet i prona�i baš onu osobu kojoj �e pomo�i u njezinom jedinstvenom procesu stvaranja smisla – osobnom razumijevanju liderstva. A to, vjerujte mi, doista usre�uje.
Pisanje uvodnika novog qLifea dodatno je osna�ilo opisanu dihotomiju; odbacivanje i „ubijanje“ brojnih detalja koncepcija samoorganizacije i adaptivnog liderstva dodatno boli i ushi�uje jer je rije� o suštinski va�nim koncepcijama – radikalno odmaknutim od tradicionalne komandno-kontrolne paradigme - koje �e obilje�iti budu�nost naše znanstveno-stru�ne discipline i prakse u godinama pred nama!
Koncepcija samoorganizacije nastala je u procesu zamjene mehanicisti�kog svjetonazora organskim koji organizacije poistovje�uje sa �ivim sustavima, a ne sa strojevima. Koncepcija je sve samo ne „nova“; utemeljena je na prirodnom biološkom fenomenu samoorganiziranja kojeg do nedavno nismo primje�ivali jer nas nije interesirao, iako je oduvijek postojao – još od samog za�etka �ivota. U domeni liderstva samoorganizacija propituje i kritizira tradicionalna uvjerenja o bezgrani�noj mo�i kontrole i predvi�anja te posebno o odnosu uzroka i posljedice koji se – unato� recentnim spoznajama teorije kompleksnosti - banalizira i smatra „lako predvidljivim“. U kompleksnim sustavima, naime, „logi�ne“ intervencije linearnog mindseta naj�ešï¿½e ne funkcioniraju.
Samoorganizacija osporava tradicionalne postavke o ulozi lidera te o tome kako se organizacija zapravo stvara. U tome se oslanja na biologiju koja podsje�a da svi �ivi sustavi - od ro�enja do smrti - iskazuju prilagodljivost, fleksibilnost, otpornost, u�enje, inteligenciju i samoodr�anje. Jata ptica i riba, rojevi kukaca, kolonije termita ili prometni zastoji manifestacije su sinkroniziranog i vrlo ure�enog ponašanja kojim ne upravljaju lideri ili menad�eri nego nekolicina jednostavnih, lokalno usmjerenih pravila koja se odnose isklju�ivo na ponašanje jedinke u odnosu na ponašanje susjeda. Prema tome, priroda nam jasno pokazuje kako se koordinacija doga�a bez izvanjski nametnutog i prethodno uskla�enog plana – izravno prkose�i tradicionalnom zapadnja�kom vjerovanju u neophodnost vanjskog autoriteta.
U samoorganiziraju�im sustavima promjene nisu problemati�ne intruzije nego velika organizacijske snaga. Strukture i rješenja nisu drugo doli privremeni entiteti. �lanovi sustava i resursi spontano se okupljaju radi pokretanja inicijativa i odgovora na nove disrupcije i prijetnje iz okru�enja. Eksperimentiranje je normalno i po�eljno. U ljudskim samoorganiziraju�im sustavima lideri se spontano javljaju (i spontano povla�e), prema potrebama trenutka, unutar „tankih“ upravlja�kih sustava s vrlo malo razina, ovisno o tome raspola�u li potrebnim informacijama i kreativnim rješenjima koje ostatak grupe podr�ava. Ostali ih slijede prema vlastitom izboru, na temelju osobnog povjerenja i procijenjene pouzdanosti, a ne na osnovi njihova formalnog autoriteta. Uklju�enost i participacija vrlo su bitni pa im se posve�uje iznimna pa�nja.
Promotrite li pomnije, u kolosalnom raspadu tradicionalnog komandno-kontrolnog liderstva koje upravlja Covid-19 krizom lako �ete uo�iti mindset koji direktno prkosi osnovnim postulatima samoorganizacije. Od samog po�etka lideri su krenuli stranputicom: umjesto da uklju�ivanjem i participacijom podr�e prirodne procese stvaranja novih centara promišljanja - radi inovativne interpretacije novih spoznaja - pokrenuli su rigidnu difamaciju i cenzuru. Umjesto da vode ra�una o ograni�enim dosezima kontrole, pokrenuli su dosad nevi�eno mikromenad�iranje. Umjesto da uva�e promišljanja drugih stru�njaka - koje su ljudi po�eli slijediti prema vlastitom izboru, na temelju osobnog povjerenja i procijenjene pouzdanosti, a ne na osnovi formalnog autoriteta – oni su ih putem medija demonizirali. Na koncu, zbog svoje umišljenosti i velikog ega, odbili su u�iti pa su stoga nastavili ponavljati stare greške.
No, to nije sve. �ini se kako nam najgore tek dolazi jer lideri upravljaju epidemijom kao da je rije� o tehni�kom, a ne adaptivnom izazovu �ime nesvjesno poti�u ogromne tenzije koje bi lako mogle eskalirati u ozbiljne sukobe. Razlika u pristupu ogromna je: rješavanje tehni�kih izazova zahtijeva britak um i specifi�nu znanstveno-stru�nu ekspertizu dok se rješavanje adaptivnih izazova temelji na razumijevanju da su adaptivni problemi inducirani razli�itim osobnim vrijednostima na osnovi kojih (dvije) razli�ite skupine stvaraju i podr�avaju razli�itu racionalnost.
U takvim uvjetima optimalno rješenje moralo bi proiza�i iz domene optimalnog balansa koji vodi ra�una o vrijednosnim potrebama obiju grupa ljudi. Unilateralno nametanje kontrole – o tome smo ve� pisali u prethodnim brojevima - jednostavno ne mo�e mirno završiti. Jer, kako ka�e jedan od osnovnih postulata samoorganizacije, „što sna�nije upireš sustav u njemu ne�eljenom smjeru, to �e ti sustav sna�nije odgovoriti“. Reakcija �e biti jednako sna�na kao akcija. Posve prirodno i o�ekivano. Istinski lideri morali bi to znati.