CIJELI TEKST
Ronald A. Heifetz direktor je Center for Public Leadership na John F. Kennedy School of Government Sveu�ilišta Harvard. Posljednjih �etrdeset godina bavi se razvojem teorije liderstva i metoda za razvoj lidera. Osnovna svrha njegova rada osmišljavanje je u�inkovitih strategija i taktika za mobilizaciju adaptivnog pristupa u javnim, profitnim i neprofitnim organizacijama. Njegovi te�ajevi liderstva nesumnjivo su me�u najcjenjenijima i najpopularnijima u svijetu. Autor je svjetskog bestselera „Leadership Without Easy Answers“, knjige koja je do danas do�ivjela �ak 15 izdanja. Kao bivšeg docenta klini�ke psihijatrije na harvardskom Medicinskom fakultetu, Heifetza je sudbina usmjerila u sasvim druga�ije vode od onih za koje se spremao – umjesto da se bavi podru�jem za koje se školovao, Heifetz danas intenzivno sura�uje s liderima u vladama, profitnim i neprofitnim organizacijama širom svijeta. Njegove radionice i seminari s upravnim odborima i liderskim timovima usredoto�ene su na funkcioniranje lidera i menad�era u procesu poticanja i podr�avanja tzv. „adaptivnih promjena“.
Dijalog s Ronaldom Heifetzom dio je globalnog projekta intervjuiranja 25 vode�ih svjetskih stru�njaka na podru�ju liderstva, menad�menta i organizacijskog razvoja pod pokroviteljstvom savjetni�ke ku�e McKinsey & Company i Društva za organizacijsko u�enje (SoL – Society for Organizational Learning). Transkripti intervjua dostupni su na mre�nim stranicama dialogonleadership.org.
C. O. Scharmer: Profesore Heifetz, kojim se temeljnim pitanjima bavite u vašem radu? Što vas je ponukalo da se usmjerite na liderstvo?
I. Što je esencijalno, a što se mijenja?
Ronald Heifetz: �ivimo u vremenima velikih prilika i velikih promjena. A velike tranzicije uvijek poti�u ljude da se temeljito preispitaju: što je esencijalno, a što potrošeno pa se stoga treba mijenjati? Što nam je dragocjeno, a što nam ipak nije toliko vrijedno? Ne mo�emo kora�ati prema budu�nosti i koristiti brojne mogu�nosti suradnje s novim kulturama, idejama, sustavima vrijednosti i gospodarstvima ako prethodno ne otpustimo elemente prošlosti koje – mnogi od nas - smatraju dragocjenima.
Brojni stru�njaci liderstva i menad�menta skloni su entuzijasti�no i optimisti�no naglašavati velike mogu�nosti koje se kriju u promjenama, globalnom i odr�ivom svijetu, širenju kolektivne svjesnosti i sustavima me�uovisnosti. Rije� je o vrlo uzbudljivim procesima me�u kojima je zasigurno najintrigantnije kolektivno uzvišenje svijesti. Tako�er je veoma intrigantno stvaranje sustava me�uovisnosti gospodarskih, politi�kih i kulturnih obilje�ja, a ne samo vjerskih i duhovnih.
Me�utim, stvari nisu tako jednostavne kakvima se isprva �ine jer je prekrasna vizija o kojoj govorim namijenjena prvenstveno pobjednicima. Jer, �ak i oni pojedinci koji apsolutno i rezolutno podr�avaju promjene ni sami ne znaju što sve moraju izgubiti radi „sjajne“ budu�nosti. Rije� je vrlo bitnom elementu koncepcije adaptabilnosti sa�etom u klju�nom pitanju: što vam je bitno, a što mo�ete mijenjati?
U stru�noj literaturi o liderstvu i menad�mentu �esto �ete nai�i na tvrdnje da se "ljudi opiru promjenama" te da ih "promjene plaše." Mislim da su obje pogrešne. Primjerice, vjerujem da su dobitnici na lotu sretni kada osvoje milijun ili deset milijuna dolara jer znaju da �e im se �ivot stubokom promijeniti. S obzirom na to da �e promjena stvoriti bolje �ivotne uvjete dobitnici je o�ekivano pozdravljaju. Nisam �uo da je dobitak ikada vra�en. Promjene su teške i zahtjevne samo onda kada u sebi nose mogu�nost gubitka. Prema tome, mogu�nost gubitka – osna�ena strepnjom, strahom i tjeskobom – zapravo stvara otpor.
Mnogi lideri (pre)�esto podcjenjuju stvarni izvor otpora: veliku bol prilagodbe. Umjesto razumijevanja i poštivanja „boli promjene“, svisoka se obra�aju ljudima nazivaju�i ih „uskogrudnima“, „kratkovidnima“ ili samo „sebi�nima“ jer misle o vlastitim interesima. No, rije� je o posve pogrešnom pristupu ljudskoj motivaciji: svaki �ovjek - unutar vlastitih mentalnih modela i vlastita �ivota – pokušava odr�ati ono što smatra dragocjenim i promijeniti ono što ne smatra vrijednim. Ima li netko tko se ne opire kada mu nešto što on smatra vrijednim pokušavate otrgnuti iz ruku?
Kao lije�nik i medicinar, godinama sam radio u hitnoj slu�bi velike gradske bolnice. Tamo sam, poput mnogih lije�nika na hitnom odjelu, jednoga dana lije�io �enu koju je premlatio suprug zlostavlja�. Tada sam prvi puta do�ivio nešto vrlo interesantno: nisam ju uspio nagovoriti da iskoristi specifi�ne usluge koje bi joj zasigurno pomogle da se izvu�e iz grozne situacije. Nisam joj uspio pomo�i da uvidi kako postoji niz novih mogu�nosti koje bi joj osigurale kvalitetniji �ivot - nove odnose s normalnim ljudima umjesto s endemskim zlostavlja�em. Na�alost, �ena se odupirala mojim pokušajima jer sam suviše banalno prilazio njezinoj kompleksnoj lojalnosti s kojom je odrasla i �ivjela cijeloga �ivota. Zadirao sam u njezinu ljubav prema jednom ili oba roditelja koji su je vjerojatno tako�er fizi�ki zlostavljali. Osvijestiti lojalnost koju �ena osje�a prema izvoru neadekvatne ljubavi izuzetno je teško. Od nje se o�ekuje da zakora�i u veliku prazninu - u svijet koji smo mi iskusili i znamo da je mogu�. Me�utim, s njome nije tako; �ena o kojoj pri�am takav svijet nikada nije iskusila pa ne zna da postoji.
Zlostavljana �ena zna samo to da je njezin suprug ponekad doista predivno bi�e: najsla�e, najljubaznije i najnje�nije na svijetu. Voditi ljubav s njime ponekad je doista fantasti�no iskustvo. Ponekad joj kupuje ru�e. A ja sam joj ponudio da sve to izgubi. Zašto bi me poslušala? Zato što sam joj ja rekao da je s druge strane brda trava zelenija. Na�alost, ona nikad nije bila na drugoj strani brda pa ništa ne zna o travi koja se tamo nalazi.