SL: Do sada smo mnogo razgovarali o liderstvu u kontekstu organizacija. Mogu li se svi ti uvidi primijeniti i na politi�ke lidere?

Naravno da mogu! Smatram kako je naša nesposobnost pronalaďż˝enja kvalitetnih politiďż˝kih lidera kljuďż˝ni problem današnjice. Nedavno sam proďż˝itala misao Laurensa van der Posta koja kaďż˝e sljedeďż˝e: "Glavni razlog što nemamo kvalitetnih lidera jest taj što ih zapravo ne ďż˝elimo, obzirom da smo ušli u razdoblje kada ďż˝elimo sami sebe voditi i upravljati svojom sudbinom." Mislim da bi Laurens navedenu pojavu pripisao uzdizanju ljudske svijesti.

Ne vjerujem da ďż˝emo ikada više naiďż˝i na "herojske lidere" koji ďż˝e nas u potpunosti zadovoljiti. Stoga smatram kako se nalazimo u nekoj vrsti prijelaznog razdoblja kada ďż˝elimo stvoriti drugaďż˝iju vrstu politike.

Rekla bih kako ljudi traďż˝e, a to se jasno vidi iz mnogih istraďż˝ivanja koje su proveli Yankelovich i drugi, da im institucije vrate autoritet i sredstva kako bi se mogli samostalno nositi s kljuďż˝nim problemima današnjice.

Takoďż˝er smatram kako još uvijek postoji previše politiďż˝ara, ma koliko oni dobronamjerni bili, koje dinamika politiďż˝kog sustava usiše te ih u vrlo kratkom roku transformira u sebiďż˝ne lidere koji podilaze sami sebi, odnosno u lidere bez stava.


SL: Što mislite o svim tim priďż˝ama na temu "reinďż˝enjeringa organizacija"? Jedna od fraza koju Vi koristite umjesto "reinďż˝enjeringa" jest "deinďż˝enjering".

Izraz "deinďż˝enjering" sam sama skovala. Zaista nam je potreban "deinďż˝enjering" našeg mentalnog sustava. Moramo preispitati našu mehanicistiďż˝ku orijentiranost koju izraďż˝avamo u meďż˝uljudskim odnosima. Navedeno se posebno odnosi na korporacije. Vjerujemo kako ďż˝emo uspješno voditi ljude korištenjem pretpostavki koje se odnose na strojeve! Djelovanje lidera u korporacijama se stoga temelji na dubokim pretpostavkama kako ljudi, poput strojeva, ustvari nemaju ďż˝elja, srce, duh, suosjeďż˝anje, niti istinsku inteligenciju. Razvoj menadďż˝menta vidim kao pokušaj da se usavrše upute koje ďż˝e netko drugi izvršavati - ďż˝ak i kada taj "netko drugi" nikada u ďż˝ivotu nije izvršavao niďż˝ije naredbe.

Kada govorim o "deinďż˝enjeringu" našega promišljanja, tada ďż˝elim da shvatimo kako smo svi mi, na kraju krajeva, ďż˝iva ljudska biďż˝a koja posjeduju sve one atribute izgubljene negdje u mehanicistiďż˝koj paradigmi. To se posebno odnosi na organizacije. Nekoj ljudskoj organizaciji jednostavno ne moďż˝ete "davati upute", odreďż˝ivati nove procese, organizacijske dijagrame, direktore i nove naďż˝ine ponašanja. To jednostavno ne funkcionira. Pa ipak, u doba "reinďż˝enjering manije" korporacije su trošile milijune i milijune dolara kako bi stvorile nove planove i programe.

Stopa neuspjeha od 70 do 80 posto u tim nastojanjima za mene je bila potpuno predvidljiva. Neki tvrde kako je ona, gledano u dugoroďż˝nom periodu, još i viša. Kad god primjenjujete inďż˝enjerski pristup na organizacije, sve što moďż˝ete oďż˝ekivati zato što niste ukljuďż˝ili ljude je visoka razina nezadovoljstva, gorďż˝ine i otpora.