Partneri
Tema mjeseca: qLife No.49: SAMOORGANIZACIJA I ADAPTIVNO LIDERSTVO
Članak: Voditi otvorenoga srca, R. Heifetz, M. Linsky
Voditi otvorenoga srca
R. Heifetz, M. Linsky Ronald A. Heifetz, predava� i direktor Centra za Liderstvo pri Sveu�ilištu Harvard, savjetnik s velikim me�unarodnim iskustvom. Njegova knjiga Leadership Without Easy Answers upravo je do�ivjela svoje 12. izdanje. Druga knjiga, Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading izdana u koautorstvu sa Marty Linskyem tako�er je postala svjetski bestseler.Marty Linsky, poslovni savjetnik, predava� liderstva na Harvard Kennedy School of Government.
Gledano kroz povijest, prakticirati liderstvo nikada nije bilo lako. Po�etkom 21. stolje�a �ini se kako prihva�anje te uloge dodatno dobiva na te�ini. Izazovi modernog vremena, naime, od �elnih ljudi nacija i organizacija tra�e da iz temelja promijene vlastite stavove, uvjerenja i navike, a u nekim slu�ajevima i duboko ukorijenjene vrijednosti.
Situacije koje zahtijevaju promjenu stavova, uvjerenja, navika i vrijednosti nazivamo adaptivnim izazovima, a odnose se na probleme s nejasnim rješenjem koji redovito zahtijevaju temeljitu promjenu pojedinca. Uzmimo za primjer slu�aj iz medicine. Osobi s dijagnosticiranom upalom grla lije�nik �e propisati terapiju penicilinom. Lije�nikova terapija vjerojatno �e ozdraviti pacijenta, a da se pritom od pacijenta ne�e tra�iti promjena �ivotnog stila. Neka druga dijagnoza, primjerice, za�epljenje krvnih �ila, zahtijevat �e kirurški zahvat u svrhu ozdravljenja. No, ako u ovom slu�aju pacijent ne promijeni vlastiti stil �ivota – ako ne promijeni prehranu, prestane pušiti, poboljša fizi�ku kondiciju, smanji stres - bolest �e se neminovno vratiti.
Suštinski gledano, svaki adaptivni izazov zahtijeva bolne prilagodbe. Voditi ljude kroz adaptivne promjene te�ak je i riskantan zadatak. Od sudionika zahtijeva:
- otpornost na gubitke - odbacivanje i odricanje od starog (navika, stavova i sli�no) u korist prihva�anja/stjecanja novog;
- redefiniranje odanosti prema kolegama,
- propitivanje ispravnosti vlastita promišljanja, stavova ili vrijednosti,
- otpornost na osje�aj nekompetentnosti - uvijek prisutan u procesu preoblikovanja i razvoja novih kompetencija.
Adaptivna promjena je bolna, a voditi ljude kroz takve promjene poprili�no je opasno. Primjeri Martina Luthera Kinga, Rudolpha Giulianija ili Carly Fiorine najbolje to pokazuju.
Liderstvo ne bi bilo toliko zahtjevno kada bi se bavilo isklju�ivo lijepim vijestima i pri�ama. Na�alost, mnogi lideri izbjegavaju odraditi svoj posao time što izbjegavaju razgovore o navodno „lošim“ vijestima i pri�ama. Unato� tome što je rije� o jedinom iskrenom i istinitom pristupu teško je od lidera o�ekivati da se ljudima ovako obrati: "Poštovani, poru�ujem vam da nas o�ekuju korjenite promjene; ovako ne mo�emo dalje. Me�utim, novi smjer još nismo odredili zato što nam trendovi u okru�enju nisu baš posve jasni. Osim toga, nismo sigurni koliko su – te jesu li uop�e - naši planovi u�inkoviti. U procesu u koji se upuštamo o�ekuju nas nesuglasice i sukobi radi definiranja vrijednosti, bol od gubitka ugodne prošlosti, starih navika i bliskih odnosa s ljudima, te iznimni osje�aj nesposobnosti dok te�imo inovacijama i u�enju. Pripremite se na sumnje i nesigurnosti kada zastranimo… u bilo kojem smislu."
Ma kako lideri iskreni bili, rijetko se ovako obra�aju suradnicima i sljedbenicima - unato� tome što je rije� o jedinoj istini.
Opasnost prešutnih sporazuma
Suo�eni s velikim izazovima – na koje nemaju prave odgovore – �elnici nacija i organizacija, u kojima �ive i rade o�ajni ljudi koji vape za sigurnošï¿½u, uobi�ajeno pose�u za klasi�nom taktikom "smirivanja tenzija" jer na nekoj razini znaju da je iskazivanje nesigurnosti za njih opasno. S obzirom na to da ih �ivotne okolnosti obi�no suo�e s kombinacijom tehni�kih i adaptivnih izazova, lideri se uobi�ajeno usmjere na probleme tehni�ke prirode kako bi izbjegli adaptivne. Opisani obrazac �esto se susre�e u biznisu i javnim djelatnostima kada se visoko pozicionirane osobe bave poznatim – tj. izazovima s kojima mogu iza�i na kraj - radije nego da prolaze kroz teško i zahtjevno iskustvo osje�aja vlastite nekompetentnosti.
Sve to zajedno vremenom vodi do stvaranja tzv. prešutnih sporazuma kada slijepac vodi slijepoga, odnosno do poznatog obrasca kada lider sam sebe uvjeri da zna više nego što doista zna, a ostali, potom, u �elji da prenesu odgovornost na više hijerarhijske polo�aje opet sami sebe uvjere da lideri uistinu imaju odgovore na klju�na pitanja i probleme.
Saznajte više u novom qLifeu...