Metaničke organizacije

Charles Kiefer, Peter M. Senge Charles F.Kiefer, osnivač i predsjednik Innovation Associates, član uprave SoL, Society for Organizational Learning.

Peter M. Senge, predsjednik i osnivač SoL-a, Society for Organizational Learning, redoviti profesor na MIT Sloan School of Management. Autor je kapitalnog djela The Fifth Discipline (Peta disciplina, Mozaik knjiga, Zagreb, 2003.), osoba koju stručna javnost smatra "jednim od petorice najutjecajnijih ljudi u povijesti menadžmenta".  

 

Kada smo pisali ovaj članak, točno prije dvadeset godina, ideje koje smo u njemu razradili činile su nam se neobično važnim i aktualnim. Stvorene na temelju godina izučavanja teorije i prakse, desetljeća savjetničkog angažmana i brojnih radionica s upravama te višim i srednjim menadžmentom raznih kompanija širom svijeta, u trenutku objave - moramo to priznati - činile su se u najmanju ruku avangardnim, "na rubu" prevladavajuće teorije i prakse menadžmenta. Gledajući iz današnje perspektive unatrag, i sami smo začuđeni koliko su se ideje poput vizije, stanjivanja hijerarhijskih razina, osnaživanja zaposlenika, sustavnog razmišljanja i decentralizacije proširile svijetom uhvativši plodno tlo u brojnim organizacijama.

Međutim, unatoč tome daleko smo od toga da koncepciju metanoje, odnosno duboke preobrazbe uma i načina razmišljanja (metanoia je grčka riječ za "obraćenje" odnosno potpuni preokret, posvemašnju transformaciju misli, riječi i djela, op. ur.) možemo smatrati u cijelosti shvaćenom, a kamoli prihvaćenom. Štoviše, kako smo se zbližavali s njome, tijekom konverzacije često bi se dogodilo da izgubimo najvažnije sadržaje u vidu suptilnog dubljeg značenja i smisla u njihovoj pozadini.

Ljudi, naime, često misle da to što koristimo nove termine u govoru automatski podrazumijeva da iste i razumijemo te - još i gore - da znamo kako ćemo ih koristiti u praksi. Primjerice, iako danas mnogi lamentiraju o 'viziji', rijetki pojedinci doista promišljaju o tome kako će je sustavno koristiti. Rijetki doista razumiju povezanost vizije i svrhovitosti. Tek se poneki doista propituju o tome kako bi organizacije izgledale i što bi to značilo za društvo i gospodarstvo kada bi svaki pojedinac djelovao na temelju dubljeg smisla i svrhe? Slično tome, u posljednje vrijeme osnaživanje djelatnika postalo je vrlo popularnom frazom. Međutim, iako se o tome često raspravlja, tek su poneki shvatili osnovne pretpostavke koje stoje u pozadini - o prirodi čovjeka, o odnosu lidera i menadžera prema ljudima te o tome da se kompleksnim živim sustavima ne može upravljati pristupom 'odozgo-prema-dolje'. Sličnu popularnost doživio je i koncept sustavnog razmišljanja, ostavljajući otvorenim isto pitanje: koje se to organizacije istinski trude razviti nove sposobnosti kako bi doista povezale prostorno i vremenski udaljene uzroke i posljedice? Koje se to organizacije istinski nastoje riješiti ovisnosti primjene quick fix rješenja koja - praksa nam na to redovno ukazuje - u dužem roku više štete nego koriste?

Gledamo li na tekst iz današnje perspektive, uočavamo i neke pogreške ucrtane na sliku prije dvadeset godina. Primjerice, danas smo više nego sigurni da smo se premalo bavili procesom učenja kojim se pozitivno utječe na kvalitetu lokalnog odlučivanja i na usklađivanje lokalnih aktivnosti u velikim organizacijama. Odsustvo spomenutog procesa u mnogim se (ne)prilikama pokazalo pogubnim kada su kreativni lideri željeli i nastojali osnažiti djelatnike i decentralizirati tvrtke. U to vrijeme nismo imali previše iskustva s neuobičajenim osobnim, političkim i kulturalnim izazovima s kojima se neminovno susrećete kada nastojite redistribuirati moć u velikim organizacijama. U tekstu smo uglavnom govorili o mlađim i manjim organizacijama, zanemarivši pritom važna pitanja o tome kako provesti opsežne promjene u tradicionalnijim institucijama... o čemu smo mnogo naučili posljednjih godina.