Partneri
Tema mjeseca: qLife No. 28: KLASICI III
Članak: Ekologija vodstva, Peter M. Senge
Ekologija vodstva
Peter M. Senge Peter M. Senge, predsjednik SoL-a, Society for Organizational Learning, profesor na MIT Sloan School of Management i partner u tvrtki Innovations Associates Inc. Autor je kapitalnog djela Peta Disciplina, osoba koju stručna javnost drži "jednim od petorice najutjecajnijih ljudi u povijesti menadžmenta".
Posljednjih pet godina lideri korporacija više su govorili o učenju i razvoju nego u proteklih pedeset. Pa ipak, rasprave o toj temi istovremeno bude nadu i nezadovoljstvo. Normalno je da direktori žele znati odgovor na presudno pitanje: "Kako stvoriti organizaciju koja uči?" Riječ je o pitanju koje mi najčešće postavljaju. No, ono je iz najmanje dva razloga pogrešno. Prvo, zato što podrazumijeva da direktor tvrtke ili predsjednik uprave sam može mijenjati genetski kod (ustaljenu kulturu i strukture koje određuju način funkcioniranja) organizacije. Drugo, pretpostavlja da je za izgradnju "organizacije koja uči" (i samo učenje) potrebna neka jasna formula, što nije točno jer je riječ o trajnom procesu, a ne o nekoj intervenciji koju "jednom napraviš, a potom zaboraviš".
Stoga mogu otvoreno kazati kako je sposobnost predsjednika uprave da sam stvori organizaciju koja uči ili da sam postigne bilo koju vrstu trajne promjene precijenjena. Složit ćete se, naime, sa mnom da većina lidera i menadžera - koji dospiju do vrha organizacije – prije ili kasnije otkrije kako nemaju moć i sposobnost samostalno nadzirati njezino kompleksno funkcioniranje. Predsjednik uprave jedne međunarodne tvrtke iz tog razloga nazvao je riječ upravljati - u pitanju "kako upravljati promjenom?" - potpunom besmislicom. "Upravljati se može automobilom", rekao je, "ne i ljudskim sustavom. Pokušate li, mogli biste učiniti više štete nego koristi."
Promotrimo sada uobičajene načine na koje predsjednici uprava pokušavaju provesti promjene:
- oblikovanje novih strategija,
- osmišljavanje novih kampanja smanjenja troškova.
Najviše od svega vole "restrukturirati" svoje organizacije - često i više puta, a to čine zato što malo toga drugog uistinu mogu učiniti. Primjerice, ne bave se dizajnom ni proizvodnjom. Rijetko kada izravno prodaju kupcima te su obično previše udaljeni od drugih djelatnika da bi vlastitim primjerom ukazivali na povezanost strategija i posla kojeg ljudi trebaju obaviti na prvim linijama.
Prema tome, lideri bi se trebali baviti posve drugačijim poslom:
- razvojem usmjeravajućih načela,
- promjenom osobnog načina razmišljanja i ponašanja prema kolegama,
kako bi postali uzor drugima. Nadalje, oni mogu i moraju razviti strategije za izgradnju održive konkurentske prednosti, što znači:
- stvoriti okruženje u kojem su ljudi otvoreni za nove ideje, spremni na promjene i voljni razvijati nove vještine i sposobnosti.
