Pa ipak, ne mogu reći da podučavanjem zarađujem za život; u ovoj fazi života riječ je više o ljubavi, o svojevrsnom hobiju. Prije nekoliko tjedana predavala sam na poslovnoj školi u Fontainebleau gdje sam stigla nakon dva iscrpljujuća poslovna puta. Ravno s aerodroma odjurila sam na intenzivni seminar, a po završetku istog nastavila sam druženje s polaznicima uz čašu sjajnog francuskog vina. Jedan od L'Orealovih direktora upitao me tada zašto se toliko mučim predavati ako to nije moje glavno zanimanje. Zašto trpim napore dugih putovanja, pripreme materijala za posebno dizajniranu radionicu specifične grupe polaznika, te iscrpljujuće rasprave po završetku iste? Odgovor je jednostavan: volim se družiti s ljudima, prenositi im znanje i poticati ih da daju najbolje od sebe. Taj posao ispunjava me; tek tada se osjećam živom u punom smislu te riječi. Uvijek se radujem susretu s ljudima koji su gladni znanja. Radujem se i mudrosti tuđih iskustava. Uzbuđenju zbog neočekivanih pitanja koja cijelu grupu potom odvode u nekom novom, posve neočekivanom smjeru. Radujem se novim uvidima i otkrićima. Volim taj osjećaj jer se tako i sama razvijam.

ML: Problem iscrpljivanja prirodnih resursa sve je samo ne nov. Štoviše, svakim danom situacija postaje sve ozbiljnija. U tekstu objavljenom u ovom broju qLifea predlažete primjenu "sveobuhvatnog strateškog okvira utemeljenog na pet dobro razrađenih načela". Možete li podrobnije opisati model na kojem se okvir zasniva?

NZ: Moderni menadžment sklon je "pospremati stvarnost u kutije". Slično se ponaša kada je riječ o vođenju strateških promjena: znanost menadžmenta čezne za definiranjem jasnih upravljivih koraka - od izrade strateškog plana do njegove implementacije - i ne poznaje drugi način. No, činjenica je da kompanije s kojima surađujem, koje vodim ili posjedujem, žive u drugačijem svijetu koji je sve samo ne uređen; stalno se događaju nepredvidive situacije, slučajni sretni događaji ili pogubne nezgode. Vuku se neki potezi prije nego itko shvati eventualne posljedice, uči se usput na vlastitim pogreškama, i to brzo. Zatim se ponovno svi zavrte u krugu u potrazi za novim idejama, koje često dolaze sasvim neočekivano, sretnim slučajem, a ne zato jer smo tako planirali.

U suštini, "Strategija izlovljenih oceana" (engl. Overfished Ocean Strategy) i strateški okvir koji iz nje slijedi iskorak je u upravljanju promjenama i svojevrsni prekid očekivanog slijeda događaja. Do sada se podrazumijevalo kako je nužno prvo izraditi strategiju, te potom prijeći na implementaciju. Između strategije i implementacije postojala je oštra linija razgraničenja. U skladu s time ne čudi što je Jamie Dimon, predsjednik uprave JP Morgan Chase, mudro komentirao: "Uvijek bih rado mijenjao loše realiziranu briljantnu ideju s prvoklasnom implementacijom drugorazredne strategije."

Međutim, svi oni koji su barem jednom u životu prošli kroz uspješan proces strateškog planiranja znaju da linija o kojoj govorim nije čvrsta poput Kineskog zida - ako uopće postoji - već da prije nalikuje isprekidanoj točkastoj liniji koja kontinuirano pleše između strategije i provedbe. Roger Martin, teoretičar strategije i iskusni poslovni lider, izložio je svoja promišljanja o toj temi u članku objavljenom 2010. godine u Harvard Business Reviewu:

"Kako možemo reći za strategiju da je 'briljantna' ako daje loše rezultate? U tom slučaju definicija 'briljantnosti' vrlo je upitna. Svrha strategije, naime, ogleda se u generiranju pozitivnih rezultata. Kako je onda možemo smatrati 'briljantnom' uz prosječne rezultate? U kojem drugom području možemo ustvrditi da je nešto 'briljantno', a da su pritom polučeni rezultati jadni? Možemo li govoriti o 'briljantnoj' predstavi na Broadwayu koja se prestaje prikazivati nakon prvog tjedna? Ili, 'briljantnoj' političkoj kampanji koja je završila fijaskom zbog pobjede konkurentskog kandidata? Ako bolje razmislimo, moramo prihvatiti postavku da je 'briljantna strategija' samo ona koja osigurava primjerene rezultate."

Doista, početni uspjesi inovacija na području održivosti potvrdili su Martinova promišljanja o iluzornoj liniji koja imaginarno odvaja dizajniranje strategije i implementaciju. Štoviše, novi pothvati provodili su se na sasvim drugačiji način od uobičajenog zaobilazeći tradicionalni slijed aktivnosti opisan u teorijama strateškog planiranja. Brojne kompanije s kojima sam surađivala - koje su spremno krenule na avanturističko putovanje od linije prema krugu - morale su se snalaziti u potpunom mraku neznanja; jedan korak sugerirao bi sljedeće aktivnosti. Kontinuirano se eksperimentiralo, hrabro ulazeći u akciju što je ponekad donosilo vidljive rezultate prije oblikovanja cjelovite strategije. Davno prije no što bi prema tradicionalnom kontekstu shvatile kojim putem trebaju ići (da od jedne strateške točke dođu do druge), kompanije su hrabro ulazile u konkretne aktivnosti, ubirući prve plodove, razvijajući nove vještine i proživljavajući prve neuspjehe. Riječju, krčeći put kroz neutabane staze učile su pronalaziti najbolja rješenja za strategiju izlovljenih oceana.


Cijeli tekst pročitajte u qLifeu