Pa ipak, način na koji su mjere smanjenja troškova provedene postavio je temelje trajnim i dubokim organizacijskim promjenama koje su potom uslijedile. Nova uprava zaposlenike je detaljno upoznala s poslovnim rezultatima kompanije iskreno komunicirajući koja će radna mjesta biti ukinuta i zašto će biti ukinuta. Proces otpuštanja proveden je tako da je prvo zahvatio zaposlene na određeno radno vrijeme. Potom su starijim djelatnicima ponuđeni privlačni paketi ranijeg umirovljenja. Tek nakon što su prethodne mjere iscrpljene na red su došli zaposleni na neodređeno radno vrijeme koji su tim činom postali tehnološki višak. Kompanija je ljudima iz te grupe nudila aktivnu pomoć pri traženju novog zaposlenja aktivno kontaktirajući druge poslodavce putem svojih kanala. Međutim, procesom otpuštanja nisu bili zahvaćeni samo radnici i administrativno osoblje već i dobar dio menadžmenta s obzirom na to da je stanjivanje hijerarhije postavljeno kao glavni cilj restrukturiranja organizacije.

Iako je opisani pristup otpuštanju viškova zaposlenika danas normalan i uobičajen, godine 1995. u trenutku provedbe predstavljao je do tada nepoznato, inovativno rješenje koje se kasnije prometnulo u primjer najbolje prakse koji su počele slijediti druge tvrtke širom svijeta.
 
Planirane uštede realizirane su do početka 1996. godine kada je započela revitalizacija organizacije. U jednom kasnijem intervjuu za ugledni poslovni magazin Gunning se osvrnuo na dolazak u UVGN i titulu "stručnjaka za restrukturiranje" kojom se nije ponosio: "Dolaskom u tvrtku iznova sam se suočio s potrebom otpuštanja stotine radnika što mi je jako teško palo. Tada sam se zapitao: 'Hoću li to raditi do kraja života? Nastaviti otpuštati radnike, 'restrukturirati' organizacije i smanjivati troškove?'"

Njegov odgovor bilo je odlučno "ne." Čvrsto je odlučio da će naučiti kako razvijati tvrtku. Čvrsto je odlučio da će među zaposlenicima razvijati timske odnose. Vremenom je shvatio koliko su ova dva cilja međusobno isprepletena.


Cijeli tekst pročitajte u qLifeu