Polman je svjestan da će kritičari, posrne li Unilever, brzo i neizbježno zatražiti njegovu glavu. Primjerice, prošle godine dioničari su mu se obratili putem Financial Timesa ocjenjujući kako "više brine o okolišu nego o njima". "Nije problem da Polman govori o održivosti, ali rezultati mu baš nisu osobiti", požalio se u istom članku indikativnog naslova Društveno odgovorni Unilever Paula Polmana zaostaje u rastu jedan od dvadesetorice vodećih ulagača.

Promotrimo li Unileverove poslovne rezultate posljednjih desetak godina, vidimo da je prvi veći rast prodaje zabilježen 2010., te da operativni profiti - nakon strmoglavog pada 2009. u odnosu na 2008. - bilježe kontinuirani porast. Povijesno gledano, Unilever je s potrošačkim bumom 50-ih godina prošlog stoljeća počeo gubiti tržišnu utakmicu od P&G-a, drugog najvećeg konkurenta, nakon čega je ušao u dugo, te prema mišljenju pojedinih analitičara, veličanstveno razdoblje stagnacije.

Naime, pod stalnim pritiskom dioničara na što bolje kvartalne rezultate, proveden je niz restrukturiranja čiji je ishod bila kultura usmjerena na sebe i služenje svojim interesima. Globalna financijska kriza lošu situaciju učinila je još i gorom, zbog čega je Polman dobio mandat da Unilever napokon suoči s tvrdim činjenicama: "Bila je to goruća platforma i ljudi su to razumjeli". Zamrznuo je plaće sebi i drugima, smanjio prekomorska putovanja, a mnogima su plaće i dalje ostale zamrznute.

U prvih nekoliko mjeseci žestoko je protresao kompaniju. Jedna trećina stotinu vrhunskih menadžera je otpala, uključujući glavnog financijskog direktora i glavnog direktora za marketing. Na mnoge ključne pozicije doveo je nove ljude, a menadžeri su zahvaljujući 30-dnevnim akcijskim planovima i novom sustavu nagrađivanja dovedeni u situaciju da se usmjere na kvalitetu izvedbe te da budu daleko bliže dnevnim izazovima, a sve u ime tržišne fleksibilnosti i uvođenja inovacija usmjerenih na potrošače.


Od svrhe do novog poslovnog modela

Za vraćanje pobjedničkog duha u kompaniju trebalo je ipak mnogo više, pri čemu se Polman nije usmjerio samo na brojeve. Iako je vrlo brzo poslao poruku "udvostručit ćemo prihode", nije posegnuo za rastom koji će sam sebi biti svrhom. Tražila se promjena razmišljanja o načinu na koji se može ostvariti rast, a pritom je trebalo uvažiti sve veća ograničenja u korištenju resursa. Tako je nastao novi poslovni model Unilevera - Sustainable Living Plan u čijem je središtu svrha kompanije.

Iako se naizgled čini jednostavnom - uzmu li se u obzir izazovi bez presedana s kojima se kao čovječanstvo suočavamo - ova svrha to zasigurno nije. Unilever želi učiniti održivost općim mjestom svakodnevnoga života, odnosno novim "normalnim stanjem". Kako bi uspio u svojim namjerama, postavio si je tri ključna cilja do 2020.:
1. udvostručiti poslovanje,
2. prepoloviti utjecaj na okoliš.
3. unaprijediti zdravlje i poboljšati životne uvjete milijardu ljudi.


Cijeli tekst pročitajte u qLifeu