Uvodnik: qLife No.44: KLASICI VII

Marko Lučić Marko Lučić, urednik i član uprave stručnog časopisa qLife i portala Quantum21.net.

Krajem tekuće i početkom nove godine već sedmi put objavljujemo Klasike: legendarne tekstove uglednih autora koje bi svaki lider i menadžer trebao pročitati. Riječ je o člancima koji nam se iz nekog razloga nisu najbolje uklapali u specifične tematske cjeline qLifea, a istovremeno smo ih silno željeli objaviti.
 
Isto je i ove godine. U novom broju qLifea pripremili smo vam šest intrigantnih tekstova od kojih se meni osobno najviše sviđa članak Rusella Ackoffa „Od mehanicističkog do sustavnog razmišljanja“. Autor u njemu minuciozno obrazlaže povijesni razvoj mehanicističkog/strojnog svjetonazora koji još uvijek u velikoj mjeri upravlja promišljanjem lidera, menadžera, ekonomista i drugih ljudi. U tekstu se prilično jednostavno objašnjava nastanak i razvoj osnovnih gradbenih blokova zastarjele paradigme – usvojenih psihološkim procesom akulturacije u razdoblju odrastanja i adolescencije – koji nas na nesvjesnoj razini i dalje priječe da učinkovito rješavamo kompleksne probleme s kojima se svakodnevno suočavamo.
 
Jedan od tih osnovnih gradbenih blokova je analiza koja je kao formalna metoda nastala nakon što su se znanstvenici upitali: „Kako se ponaša dijete kada se susretne s nepoznatim predmetom ili igračkom?“ Odgovor glasi: gotovo uvijek ga rastavlja na dijelove kako bi vidjelo od čega se sastoji. U drugom koraku pokušava shvatiti čemu dijelovi služe te kako funkcioniraju. U trećem koraku pokušava spojiti razumijevanje dijelova kako bi razumjelo funkcioniranje cjeline. Proces se, dakle, odvija u tri koraka. To je analiza. Analiza je metoda pomoću koje nešto rastavljamo na dijelove kako bismo bolje razumjeli cjelinu. 
 
Opisani način razmišljanja vremenom je počeo dominirati zapadnim svijetom. Primjerice, kažemo li za neku osobu da „razmišlja o problemu“ ili da „analizira problem“ pretpostavit ćemo da se govori o istom. Tako je vremenom analiza postala sinonim za promišljanje što je u svijetu liderstva i menadženta prouzročilo velike probleme: stručnjaci na tom području počeli su je koristiti kao osnovni - da ne kažem jedini - alat za spoznavanje i razumijevanje kompleksnih, apstraktnih i amorfnih fenomena. Tako je došlo do toga da se lideri i menadžeri vrlo često ponašaju poput trojice slijepaca na susretu sa slonom na cesti: prvi mu dodirne nogu i poviče „naišli smo na palmino stablo“; drugi mu dodirne trbuh i reče „naišli smo na grubi zid“; treći mu dodirne rep te nakon toga glasno ukori prijatelje „kakvo stablo...kakav zid... naišli smo na uže... hajde da se uspnemo njime“. Nesvjesni činjenice da misaonim rastavljanjem nerijetko gube iz vida ključna obilježja cjeline, lideri i menadžeri nesvjesno se posvećuju zagovaranju individualnih parcijalnih perspektiva ispuštajući istovremeno iz vida ono što je doista bitno.    
 
Drugi osnovni gradbeni blok strojnog svjetonazora je linearno uzročno-posljedično promišljanje prema kojem uzrok A uvijek dovodi do posljedice B – na očekivani i predvidljiv način. U jednostavnim situacijama kada vam se, primjerice, zaustavi automobil jer ste ostali bez benzina, linearno promišljati dovoljno je učinkovito: auto vam je stao (posljedica) jer ste ostali bez benzina (uzrok). Nakon dolijevanja goriva (djelovanje na uzrok) auto će proraditi (uklanjanje posljedice). Međutim, lideri i menadžeri na isti način rješavaju mnogo kompleksnije probleme. Odgojeni u mehanicističkom svjetonazoru jednostavno ne razumiju da je stvarnost mnogo složenija negoli se njima čini.  
 
Realnih slučajeva kada se na kompleksne probleme - koji bi se trebali rješavati sustavnim razmišljanjem - aplicira linearno-kauzalni pristup beskrajno je mnogo. Primjerice, kada su znanstvenici u Indoneziji pokušali istrijebiti komarce DDT insekticidom, ali im se dogodilo to da je insekticid vremenom uništio posebnu vrstu ptica koje su se hranile komarcima što je dovelo do toga da su komarci ostali bez najvažnijeg neprijatelja što je dodatno pogoršalo početni problem: umjesto rješenja, znanstvenici su potakli najezdu neviđenih razmjera.
 
Ili kada je Mao Zedong 1958. godine potaknuo ekološku katostrofu naredivši da se poubijaju svi vrapci u zemlji. Iako je njegova prvobitna namjera naizgled bila dobra (vrapci su se hranili žitaricama te su zbog toga krali hranu siromašnim seljacima koji bi zbog toga ostajali gladni), neočekivane posljedice linearnog promišljanja dovele su do neočekivanog konačnog rezultata: osim žitarica vrapci su se hranili skakavcima koji su se nakon njihova istrebljenja toliko namnožili da su potpuno poharali usjeve u zemlji pa se procjenjuje da je zbog toga od gladi umrlo čak 45 milijuna Kineza. 
 
Ili kada ugledni ekonomisti traže da se dodatno smanji porezno opterećenje jer je to navodno glavni razlog nazadovanja gospodarstva. Ili kada si pojedine skupine ljudi na vlasti pripisuje zasluge za „rast gospodarstva“. Kada se vjeruje da će rast BDP-a poboljšati materijalno stanje svih ljudi u zemlji. Kada se problem gladi pokušava riješiti pukom dostavom besplatne hrane. Kada se problem opadanja nataliteta rješava povećanjem porodiljnih naknada. Kada se problem prevelikog nataliteta rješava kontracepcijskim sredstvima. Kada ljude vodimo pomoću univerzalnih „pet pravila za vođenje ljudi“. U modernom društvu bezbroj je sličnih primjera na svim razinama.       
 
Problem s njima - kao i s mnogim drugim slučajevima kada koristimo linarno promišljanje - prvenstveno je u tome što se ignoriraju brojni nevidljivi odnosi i veze duboko utkani u tkivo sustava zbog čega se rješenja svode na jednostavne quick fix odabire utemeljene na jednostavnom odnosu uzroka i posljedice. A to se događa stoga što smo naučeni ignorirati ogromnu kompleksnost u kojoj živimo i usmjeravati se na jednostavne, svima vidljive aspekte stvarnosti. Pritom, nažalost, zaboravljamo drevnu mudrost sažetu u poznatoj poslovici: „Nije sve onako kakvim se isprva čini“.