Škole kao živi sustavi

U današnja vremena olako spominjemo pojam sustav - sustavno razmišljanje, sustavne promjene, povezanost i mreže. Pa ipak, iskustvo mi govori kako ne razumijemo potpuno što ti pojmovi zapravo znače, a još manje na koji način utječu na našu svakodnevicu. Još uvijek ne znamo kako se ponašati te kako promišljati o novom svijetu kompleksno međupovezanih sustava. Jer, svi mi obrazovani u zapadnjačkoj kulturi naučeni smo funkcionirati na drugačiji način; naučeni smo promišljati u kontekstu mehanicističkog, linearnog svijeta i stvarnosti u kojemu svaka posljedica ima "jasne" uzroke te u kojemu se "sustavnost" i "međupovezanost" suviše ne cijene. Stvarnost kakvu mi poznajemo obilježena je odvojenošću i jasnim razgraničenjima: "kućicama" u organizacijskoj shemi, crtama koje objašnjavaju odnose i odgovornost, ulogama i pravilima koje jasno opisuju djelokrug te određuju kakvi pojedinci doista trebaju biti. Prema tome, može se zaključiti kako je zapadnjačka kultura vremenom postala vrlo vješta u opisivanju čudnih neprirodnih granica, odvojenosti i dispariteta.  
 
Shodno tome, moramo priznati kako smo vremenom također počeli vjerovati da baš sve možemo kontrolirati. Još i gore, počeli smo vjerovati da će nam znanost i znanstvenici osigurati potpunu kontrolu i nadmoć nad životom te nad svim životnim procesima - od upravljanja vremenskim (ne)prilikama pa sve do usporenja starenja i izbjegavanja smrti.
 
Sličnu razinu kontrole pokušali smo uvesti u naše organizacije. Godinama već pokušavamo natjerati ljude, zajednice i čitave sustave da se ponašaju prema strogim planovima i uputama. A u tim sustavima promoviramo „snažne“ lidere koji „razumiju sve što se oko njih događa“, koji „imaju odgovore na sva bitna pitanja“ te nas "inspiriraju vlastitom vizijom boljitka". Mislili smo da ćemo jednom, kada pronađemo takve posebne pojedince, riješiti sve probleme koji nas muče.  
 
Većina čitatelja ovog teksta u vlastitom životu iskusila je koliko su navedene pretpostavke neučinkovite i nerealne. Većina čitatelja bezbroj puta se osvjedočila da usprkos sjajnim planovima, brižljivim analizama i snažnim liderima njihova nastojanja uglavnom loše završe. Iako u „bolje“ planiranje, pomnije analiziranje i razvoj novih lidera svakoga dana ulažemo sve više energije i resursa, čini se kako značajnijeg pomaka u tom smislu jednostavno nema: čini se kako se iz dana u dan dodatno udaljavamo od zacrtanih ciljeva i realizacije vlastitih aspiracija. U svijetu liderstva, menadžmenta i organizacijskog razvoja patimo od kontinuiranog pomodarstva koje se, poput velikog plimnog vala, obrušava na naše institucije potičući uništavanje umjesto rasta i razvoja. A kada se veliki plimni val povuče, u organizacijama svjedočimo preostalom kršu i ruševinama – uništenim odnosima, preživjelim ljudima koji se bore kako bi „uhvatili malo zraka“ te kreativnim idejama i planovima „gurnutima“ na neko nevidljivo mjesto.
 
U velikim multinacionalnim korporacijama pomodni hirovi propadaju na istovjetan način. Vjerovali ili ne, u kontekstu generiranja potrebnih promjena korporativni sektor ništa se bolje ne snalazi od bilo kojeg drugog sektora – unatoč tome što od njih očekujemo da budu primarni izvor novih ideja. Prema tome, škole nisu jedine institucije koje ne uspijevaju postići promjene, već se isto događa gotovo svakoj većoj organizaciji i instituciji - bilo da je riječ o javnoj, privatnoj, profitnoj ili neprofitnoj firmi. Primjerice, posljednjih godina mnogi predsjednici uprava globalnih korporacija navode brojku od otprilike 75 posto inicijativa koje su trebale rezultirati velikim promjenama, a na koncu nisu polučile očekivane rezultate! Riječ je, dakle, o zapanjujućoj neučinkovitosti upravljačkih struktura koja nas prirodno navodi na pitanje: koliko bi se projekata doista podržalo u sektoru obrazovanja kada bismo uvijek imali na umu da uspješnost implementacije ne prelazi 25 posto?
 
 
Imperativ promjene svjetonazora 

Što nam je onda činiti? Postoji li išta što nas može poučiti i naučiti o tome kako uspješno poticati i upravljati promjenama u velikim složenim sustavima koje smo sami stvorili? Joel Barker prije mnogo godina popularizirao je zamisao tzv. paradigme odnosno svjetonazora – pretpostavki i uvjerenja kroz koje vidimo i objašnjavamo svijet u okruženju. Berker je tako ustvrdio: „Kada nešto jednostavno nije moguće postići jednom paradigmom ili svjetonazorom...isto se vrlo često može iznenađujuće lako postići ako problem sagledamo kroz prizmu nove paradigme odnosno svjetonazora“.
 
Tijekom godina suradnje s brojnim organizacijama i institucijama širom svijeta otkrila sam da je Barker potpuno u pravu. Naime, dugi niz godina moj partner Myron Kellner-Rogers i ja nastojimo promatrati organizacije kroz prizmu živih sustava izbjegavajući pritom tradicionalnu paradigmu koja organizacije izjednačava sa strojevima. Mehanicističko razmišljanje prevladavajući je svjetonazor zapadnjačke kulture i znanosti već dulje od tristo godina. Stoga se slobodno može zaključiti kako se gotovo svaki pristup liderstvu, menadžmentu i organizacijskim promjenama u svojoj suštini sastoji od mehanicističkih slika. Organizacije gradimo „komad po komad“, dizajniramo ih tako da budu učinkovite, unaprijed detaljno planiramo tko će što raditi i kako će se organizacija ponašati. Vjerujemo u jednostavni linearni odnos uzroka i posljedice kao što vjerujemo da je moguće "popraviti" svaki problem samo ako prepoznamo „neispravnu komponentu“ (obično čovjeka). Čim tu neispravnu komponentu zamijenimo novom, mislimo da će sve opet biti u najboljem redu.