Izvori konkurentnosti: nekad i danas

Arie de Geus Arie de Geus iznimno je ugledna osoba u svijetu biznisa, posebno na području organizacijske strategije. Dugi niz godina radio je u kompaniji Royal Dutch - Shell kao voditelja planiranja grupacije gdje se je počeo zanimati za prirodu velikih organizacija, proces donošenja odluka i proces promjene u njima. Suosnivač je SoL-a, Society for Organizational Learning, autor nagrađivanog bestselera The Living Company i predavač na London Business School.

U stručnoj javnosti je poznat kao jedan od pokretača koncepcije Učeće organizacije kao i osoba koja je osmisli metodu tzv. Scenario planiranja.

Pomno sam pratio tijek konferencije te sa zanimanjem slušao o tome što najviše muči turske poduzetnike. Usput su me organizatori zamolili da izložim vlastitu perspektivu o temi ove konferencije te da sagledam situaciju iz perspektive poduzeća.
 
Naslov konferencije sazdan je od dviju ključnih riječi: jedna je „konkurentnost“, a druga „globalizacija“. Prateći jučerašnja predavanja i rasprave, stekao sam dojam da navedeni pojmovi u lidera i menadžera bude zabrinutost i loše raspoloženje. Oni se, naime, opravdano pitaju: „Kako biti konkurentan te kako uspješno izaći na svjetsko tržište?“ Čak i ako se na koncu ne odluče na takav iskorak, turske kompanije neminovno će se suočiti s inozemnom konkurencijom koja će doći k njima - na njihov „domaći teren“. Dakle, tko su ti ljudi, tko su te kompanije s kojima ćete se nadmetati u „igri konkurentnosti“?
 
Dozvolite mi da se osvrnem na ključne pojmove: konkurentnost i globalizaciju. Što doista mislimo kada spominjemo „konkurentnost“? Vjerujem da će navedeno pitanje u nekih izazvati nevjericu i protupitanje: „Jesam li možda na pogrešnom skupu? Ne bi li bolje bilo da nakon kave otiđem kući? Pobogu, pa svi znaju što je konkurentnost. Zar ćemo sada o tome raspravljati?“ Stoga ću se na početku izlaganja samo kratko prisjetiti osnovnih postulata koncepcije.
 
Kada se za neku organizaciju kaže da je „konkurentna“ tada se obično smatra da je u poslovnom smislu „bolja od konkurenata“ jer ima veću prodaju i brže raste od sličnih sustava. To podrazumijeva generiranje veće dobiti te višu tržišnu cijenu dionica promatranog entiteta. Vjerujte mi, prije dvadesetak godina i ja bih vam odgovorio na ovakav način. Mnogi među vama o konkurentnosti vjerojatno misle isto. Uvriježeno je mišljenje kako uspjeh podrazumijeva rast, veliku dobit i porast cijene dionica odnosno vrijednosti kompanije.
 
Kao što sam rekao, prije dvadesetak godina odmah bi se složio s navedenom definicijom „konkurentnosti“. Međutim, upravo u to vrijeme dogodilo se nešto što je stubokom promijenilo moja uvjerenja. Prije dvadesetak godina, sredinom 1980-ih, našao sam se u londonskom uredu Shella kako bih sudjelovao u raspravi o razvoju kompanije. U jednom trenutku radni tim – koji su sačinjavali članovi uprave, specijalisti za planiranje i strateški razvoj te neki vrlo ugledni konzultanti - postavio je sljedeća pitanja:
- želimo li kao Shell kopirati neku tvrtku koja je uzor uspješnog poslovanja?
- ako je odgovor pozitivan, koju bismo kompaniju trebali uzeti za primjer?
- koja su osnovna obilježja kompanije koja će nas inspirirati i postati naša „zvijezda vodilja“?
 
Shodno navedenim pitanjima, odlučeno je da se napravi posebna studija kojom će se obuhvatiti „najuspješnije kompanije svijeta“ kako bi se osvijestila njihova ključna obilježja.
 
Tim okupljen radi izvršenja zadatka dobio je početne parametre:
 
1. Promatrane kompanije moraju biti starije od Shella. Koja je svrha analizirati kompanije koja posluje samo pet, šest ili možda 12 godina? Čak i onda kada su izrazito uspješne, očito je kako nisu prošle test vremena. Dakle, prvi zahtjev ogledao se u pronalasku kompanija starijih od stotinu godina što je podrazumijevalo da su osnovane te da su poslovale u drugoj polovici 19. stoljeća.
 
2. Kompanija bi trebala držati značajnu tržišnu poziciju u njezinoj industriji. Veličina je svakako važna. Upravljati velikim kompanijama mnogo je složenije nego voditi male tvrtke. Poslujete li širom svijeta, upravljački sustav mnogo je složeniji nego kada poslujete u maloj zemlji kao što je, primjerice, Nizozemska iz koje dolazim.
 
3. Promatrana „uspješna dugovječna“ kompanija još uvijek postoji. Prema tome, tražili smo kompanije starije od Shella, koje su bile ključni igrači u industriji kao što je Shell bio ključni igrač u naftnoj industriji, da su još uvijek „žive“ te da posluju neokrnjene reputacije.
 
Odabrani tim stručnjaka dobio je šest mjeseci za izradu studije. Nakon što je ista završena predočeni su rezultati. Članovi tima širom svijeta otkrili su 27 organizacija koje su odgovarale kriterijima. Ne mogu ih sada redom sve nabrojiti, ali ću istaknuti najvažnije:
- iz SAD-a DuPont, tvrtka dvjestogodišnje tradicije,
- iz Francuske Societe General – tvrtka također stara 200 godina,
- iz Njemačke Siemens koji posluje gotovo 150 godina.
 
U Japanu postoji više takvih primjera:
- Mitsui je star 300 godina,
- Sumimoto oko 400 godina.