Moderne poslovne organizacije sve su kompleksnije i sve više se razlikuju jedna od druge. U tekstu koji slijedi poznati organizacijski teoreti�ar opisuje nova na�ela oblikovanja organizacije koja se koriste u modernim poduze�ima i institucijama. Peter Drucker smatra kako se osnovna svrha novih na�ela prvenstveno ogleda u tome da omogu�i uspješno funkcioniranje sustava i postizanje �eljenih rezultata, te da uz to pridonese realizaciji viših ljudskih ciljeva i te�nji.
Organizacijske strukture sve su nestabilnije, a vijek trajanja sve im je kra�i. „Tradicionalne“ organizacijske strukture iz 1920-ih i 1930-ih godina, koje se još uvijek prezentiraju u ud�benicima o organizaciji, koriste se desetlje�ima uz male ili nikakve preinake i prilagodbe. Brojne generacije ameri�kih menad�era u kompanijama poput American Telephone & Telegrapha, General Motorsa, DuPonta, Unilevera, Searsa i Roebucka dugo vremena koristile su iste organizacijske koncepte, strukture i temeljne komponente - iako su vodili organizacije kroz velike promjene u smislu veli�ine i sadr�aja poslovanja. Danas je situacija druga�ija: ve� po završetku jedne reorganizacije poslovanja kre�e se u drugu.
Godine 1960. General Electric okon�ao je veliku reorganizaciju na kojoj su intenzivno radili gotovo deset godina; od tada do danas najmanje dva puta ponovno su proveli opse�ne izmjene kompletne strategije poslovanja i cjelokupne organizacijske strukture. Sli�no tome, Imperial Chemicals iz Velike Britanije nedavno je proveo restrukturiranje organizacije koja se koristila manje od deset godina. Isti trend promjena organizacijske strukture i koncepcije poslovanja odvija se u ameri�kim komercijalnim bankama, u IBM-u i vladinim agencijama. Primjerice, u dvadeset godina postojanja ameri�kog Ministarstva zdravlja, obrazovanja i socijalne skrbi kontinuirano se mijenja organizacija pa je tako skoro svake godine došlo do nove reorganizacije.
Treba kazati kako je doista rije� o pretjeranom reorganiziranju. Kompanije, naime, pre�esto pribjegavaju promjenama organizacije misle�i da �e tako prona�i �udotvorni lijek za brojne organizacijske bolesti. Primjerice, analiti�ari koji prate organizacijski razvoj poduze�a nerijetko svjedo�e slu�ajevima obimnih promjena koje se bespotrebno uvode kako bi se riješio neki manji procesni ili proceduralni problem. Ili kako bi se izbjegle teške osobne odluke. Menad�eri se �esto nepotrebno upuštaju u reorganizacije samo kako bi izbjegli ozbiljno promišljati o ciljevima, strategiji i prioritetima poslovanja. Izgleda da tek rijetki me�u njima doista razumiju kako primjerena organizacijska struktura sama po sebi ne podrazumijeva dobre performanse ve� je samo preduvjet za dobre performanse. S druge strane neprimjerena struktura garantira loše performanse jer poti�e sukobe, izaziva frustracije, preusmjerava pa�nju na nebitna pitanja, a trivijalne probleme pretvara u „nepremostive“ probleme. Pa ipak, u svezi s time treba kazati kako „savršena organizacija“ nalikuje „savršenom zdravlju“; pravi test uzrokuju bolesti kojih trenuta�no nema pa ih stoga u praksi trenuta�no niti ne treba lije�iti.
�ak i onda kada bismo zaklju�ili da nepotrebni organizacijski zahvati u institucijama nisu toliko rašireni kao što su, prema nekim podacima, rašireni nepotrebni zahvati na slijepom crijevu ili krajnicima u bolnicama, ne mo�e se pore�i da smo suo�eni s o�iglednim problemima nefunkcionalne organizacije. Dvadesetak godina unatrag menad�eri su polako po�eli osvještavati to koliko je dizajniranje organizacije va�no za uspješno poslovanje; tek prije dvadesetak godina po�eli su shva�ati da je rije� o va�nom pitanju kojim se trebaju ozbiljno posvetiti. Danas više nije tako. Danas se uglas svi sla�u da je organizacijska struktura presudno va�na. A da je tome tako potvr�uje i biznis „izrade organizacijskih studija“ koji je u posljednje vrijeme procvao. Me�utim, ako je taj biznis nudio neke „odgovore“ posljednjih dvadesetak godina, �ini se kako danas više nije tako. S time u svezi situacija je danas izrazito konfuzna i kaoti�na.
Kriza o kojoj pišem istovremeno je kriza organizacijske teorije i organizacijske prakse. Paradoksalno, zbivanja u praksi zna�ajno se razlikuju od predvi�anja organizacijskih teoreti�ara Chrisa Argyrisa, Warrena Bennisa, Douglasa McGregora (pa i mojih predvi�anja) posljednjih desetak godina: o tome kako je neophodno uvoditi slobodnije i humanije organizacijske strukture koja ostavljaju više prostora pojedincima za osobno ispunjenje, anga�man i inicijativu. Pritisci ove vrste najmanji su problem u današnjim organizacijama. Glavni uzroci nestabilnosti proizlaze iz promjene zadataka u organizacijama i institucijama koje se moraju organizirati na adekvatan na�in. U tome le�i osnovni problem organizacijske prakse.
Tradicionalni odgovor teoreti�ara na probleme „krize“ oduvijek se ogledao u „detaljnijoj razradi organizacijske strukture“. Me�utim, novi problemi o kojima pišem ne mogu se riješiti na takav na�in. O�ito je, naime, kako u tom smislu struka aplicira „stare metode lije�enja“ na posve nove „organizacijske bolesti“ koje su javljaju u posve nepoznatom tijelu. Današnja poduze�a i institucije bitno se razlikuju od onih koje su postojale prije 20 godina.