Strukture modernih organizacija

Peter F. Drucker Peter F. Drucker je legenda, jedan od najutjecajnijih mislilaca na području menadžmenta i društvenih znanosti. Njegove su misli utjecale na mnoge svjetske lidere iz poslovnog, neprofitnog i javnog sektora, iz malih i velikih poduzeća. U šezdeset godina plodnog djelovanja, kao novinar, predavač, savjetnik i autor, napisao je trideset pet knjiga i mnogo različitih publikacija, pretvorivši menadžment u cijenjenu znanstvenu disciplinu. Njegov je život bio prožet mudrošću, a djela koja nam je ostavio posebnom intelektualnom profinjenošću.

Moderne poslovne organizacije sve su kompleksnije i sve više se razlikuju jedna od druge. U tekstu koji slijedi poznati organizacijski teoretičar opisuje nova načela oblikovanja organizacije koja se koriste u modernim poduzećima i institucijama. Peter Drucker smatra kako se osnovna svrha novih načela prvenstveno ogleda u tome da omogući uspješno funkcioniranje sustava i postizanje željenih rezultata, te da uz to pridonese realizaciji viših ljudskih ciljeva i težnji. 

Organizacijske strukture sve su nestabilnije, a vijek trajanja sve im je kraći. „Tradicionalne“ organizacijske strukture iz 1920-ih i 1930-ih godina, koje se još uvijek prezentiraju u udžbenicima o organizaciji, koriste se desetljećima uz male ili nikakve preinake i prilagodbe. Brojne generacije američkih menadžera u kompanijama poput American Telephone & Telegrapha, General Motorsa, DuPonta, Unilevera, Searsa i Roebucka dugo vremena koristile su iste organizacijske koncepte, strukture i temeljne komponente - iako su vodili organizacije kroz velike promjene u smislu veličine i sadržaja poslovanja. Danas je situacija drugačija: već po završetku jedne reorganizacije poslovanja kreće se u drugu. 

Godine 1960. General Electric okončao je veliku reorganizaciju na kojoj su intenzivno radili gotovo deset godina; od tada do danas najmanje dva puta ponovno su proveli opsežne izmjene kompletne strategije poslovanja i cjelokupne organizacijske strukture. Slično tome, Imperial Chemicals iz Velike Britanije nedavno je proveo restrukturiranje organizacije koja se koristila manje od deset godina. Isti trend promjena organizacijske strukture i koncepcije poslovanja odvija se u američkim komercijalnim bankama, u IBM-u i vladinim agencijama. Primjerice, u dvadeset godina postojanja američkog Ministarstva zdravlja, obrazovanja i socijalne skrbi kontinuirano se mijenja organizacija pa je tako skoro svake godine došlo do nove reorganizacije.

Treba kazati kako je doista riječ o pretjeranom reorganiziranju. Kompanije, naime, prečesto pribjegavaju promjenama organizacije misleći da će tako pronaći čudotvorni lijek za brojne organizacijske bolesti. Primjerice, analitičari koji prate organizacijski razvoj poduzeća nerijetko svjedoče slučajevima obimnih promjena koje se bespotrebno uvode kako bi se riješio neki manji procesni ili proceduralni problem. Ili kako bi se izbjegle teške osobne odluke. Menadžeri se često nepotrebno upuštaju u reorganizacije samo kako bi izbjegli ozbiljno promišljati o ciljevima, strategiji i prioritetima poslovanja. Izgleda da tek rijetki među njima doista razumiju kako primjerena organizacijska struktura sama po sebi ne podrazumijeva dobre performanse već je samo preduvjet za dobre performanse. S druge strane neprimjerena struktura garantira loše performanse jer potiče sukobe, izaziva frustracije, preusmjerava pažnju na nebitna pitanja, a trivijalne probleme pretvara u „nepremostive“ probleme. Pa ipak, u svezi s time treba kazati kako „savršena organizacija“ nalikuje „savršenom zdravlju“; pravi test uzrokuju bolesti kojih trenutačno nema pa ih stoga u praksi trenutačno niti ne treba liječiti. 

Čak i onda kada bismo zaključili da nepotrebni organizacijski zahvati u institucijama nisu toliko rašireni kao što su, prema nekim podacima, rašireni nepotrebni zahvati na slijepom crijevu ili krajnicima u bolnicama, ne može se poreći da smo suočeni s očiglednim problemima nefunkcionalne organizacije. Dvadesetak godina unatrag menadžeri su polako počeli osvještavati to koliko je dizajniranje organizacije važno za uspješno poslovanje; tek prije dvadesetak godina počeli su shvaćati da je riječ o važnom pitanju kojim se trebaju ozbiljno posvetiti. Danas više nije tako. Danas se uglas svi slažu da je organizacijska struktura presudno važna. A da je tome tako potvrđuje i biznis „izrade organizacijskih studija“ koji je u posljednje vrijeme procvao. Međutim, ako je taj biznis nudio neke „odgovore“ posljednjih dvadesetak godina, čini se kako danas više nije tako. S time u svezi situacija je danas izrazito konfuzna i kaotična. 

Kriza o kojoj pišem istovremeno je kriza organizacijske teorije i organizacijske prakse. Paradoksalno, zbivanja u praksi značajno se razlikuju od predviđanja organizacijskih teoretičara Chrisa Argyrisa, Warrena Bennisa, Douglasa McGregora (pa i mojih predviđanja) posljednjih desetak godina: o tome kako je neophodno uvoditi slobodnije i humanije organizacijske strukture koja ostavljaju više prostora pojedincima za osobno ispunjenje, angažman i inicijativu. Pritisci ove vrste najmanji su problem u današnjim organizacijama. Glavni uzroci nestabilnosti proizlaze iz promjene zadataka u organizacijama i institucijama koje se moraju organizirati na adekvatan način. U tome leži osnovni problem organizacijske prakse. 

Tradicionalni odgovor teoretičara na probleme „krize“ oduvijek se ogledao u „detaljnijoj razradi organizacijske strukture“. Međutim, novi problemi o kojima pišem ne mogu se riješiti na takav način. Očito je, naime, kako u tom smislu struka aplicira „stare metode liječenja“ na posve nove „organizacijske bolesti“ koje su javljaju u posve nepoznatom tijelu. Današnja poduzeća i institucije bitno se razlikuju od onih koje su postojale prije 20 godina.