qLife

Pretraživanje

Newsletter

Knjiga mjeseca

Download Adobe Reader

Partneri









Tema mjeseca: qLife No.46: KLASICI VIII

Uvodnik: qLife No.46: KLASICI VIII, Marko Lu�i�

download PDF

Uvodnik: qLife No.46: KLASICI VIII

Marko Lu�i� Marko Lu�i�, urednik i �lan uprave stru�nog �asopisa qLife i portala Quantum21.net.


U prethodnom broju naveo sam kako je epidemija koronovirusa izuzetno zanimljiva qLifeu. Ljudska zajednica nikada ranije – u ovakvim razmjerima, s ovakvom pa�njom te s ovakvom posve�enošï¿½u i uklju�enošï¿½u – nije sudjelovala u razvoju jednog novog kompleksnog fenomena, tzv. „teškog problema“ (engl. tough problems), s kakvima se lideri i menad�eri u praksi redovito susre�u (rasprave o tr�ištu, konkurenciji, proizvodima, strategiji, razvoju, ljudima i sli�no). Sa stanovišta liderstva posebno je pou�no i interesantno pratiti odgovor vlasti te brojne obrasce povezane s njime. Iskoristit �u stoga jedinstvenu priliku da izlo�im qLife interpretaciju trenuta�nog stanja te �u potom istu povezati s konkretnim epidemijskim i organizacijskim situacijama. No, odmah naglašavam, a to �u u nastavku i znanstveno dokazati, niti jednu interpretaciju, pa tako ni onu koja dolazi iz qLifea, ne smije se poistovje�ivati s „kona�nom istinom“ jer je ona inherentno „manje ili više u krivu… te manje ili više u pravu“.
Kako bismo (pokušali) objasniti što se doista zbiva moramo se vratiti u središte – sve do osnova ljudske spoznaje.
 
Moramo objasniti kvantni svjetonazor koji se – maksimalno pojednostavljeno – temelji na jednom od osnovnih eksperimenata kvantne fizike kojim je dokazano da osnovne postavke klasi�nog mehanicizma zapravo ne vrijede. Pokus se sastoji u tome da znanstvenici iz jednog izvora „ispucavaju“ elektrone koji se, posve paradoksalno, na mjernom instrumentu manifestiraju u dvama razli�itim stanjima: kao valovi - ako promatra� koristi ure�aje za mjerenje i pra�enje vala, te kao �estice - ako se promatra� koristi ure�ajem za mjerenje i pra�enje �estica. Klasi�nom njutonijanskom umu to je vrlo teško prihvatiti. Kako je to mogu�e? Ili je jedno (val) ili je drugo (�estica). Me�utim, istina je druga�ija. Elektroni su istovremeno i jedno (val) i drugo (�estica) – a do kolapsa u jednu od mogu�nosti dolazi ovisno o perceptivnom aparatu promatra�a. Prema tome, jednozna�na objektivna istina jednostavno ne postoji. Zamjenjuju je višezna�ne objektivno/subjektivne istine koje ovise o kutu gledanja promatra�a. 
 
O istome, samo na drugi na�in, govore nam Popper, Merton te pokojni Sr�an Lelas, jedan od autoriteta doma�e i svjetske filozofije znanosti: „…novovjekovnu  znanost, a donekle i znanost uop�e, od po�etka prati skepti�no pitanje: koliko je pouzdano, sigurno, objektivno i istinito, znanošï¿½u ste�eno znanje? U osnovi, ne mo�e se re�i drugo nego da je 'znanstvena istina' – ako je taj termin još uop�e uputno rabiti – rezultat spontanog suglasja unutar znanstvene zajednice odnosno socijalnog procesa 'pregovaranja' me�u �lanovima te zajednice. Prema tome gledištu znanstvene teorije i eksperimentalne �injenice konstruiraju se u dinamici društvenih odnosa unutar znanstvene zajednice. Istina je tako uvijek obilje�ena socijalnim kontekstom, tj. trenuta�nim stanjem resursa i trenuta�nom konstelacijom 'politi�kih' odnosa u znanstvenoj zajednici.“
 
Na sli�nom tragu promišlja John Ioannidis,  profesor epidemiologije i javnog zdravstva na Stanfordu, koji u kultnom �lanku Why Most Published Research Findings Are Folse obrazla�e tezu da su rezultati ve�ine publiciranih znanstvenih istra�ivanja pogrešni te da kvaliteta zaklju�ivanja uglavnom ovisi o opsegu istra�ivanja, brojnosti prethodno objavljenih radova na istu temu, dizajnu, definiciji problema, korištenim analiti�kim metodama, financijskim i drugim interesima te veli�ini istra�iva�koga tima. Rije�ju, Ioannidis tvrdi da znanstvena spoznaja nije i ne mo�e biti monolitna i objektivna kako ve�ina neupu�enih znanstvenika misli. 
 
Pretpostavljam da se polako naslu�uje što �elim re�i. �elim kazati da se u stvarnosti doga�a ovo:  
 
 
 
 
Drevna parabola o „slijepcima i slonu“ nastala je u Indiji, otprilike 500 godina prije Krista, a govori o grupi slijepaca koji su u pustinji, prvi put u �ivotu, naišli na slona. U pokušaju da razumiju, interpretiraju i konceptualiziraju „strašnu stvarnost“ okre�u se vlastitim osjetilima te pose�u za dijelovima slona. Potom njihove pojedina�ne interpretacije – zasnovane na limitiranom individualnom iskustvu - postaju glavni izvori prijepora, nesloge i problema. Prema tome, još prije 2.500 godina drevni mudraci pomo�u ove parabole podu�avali su o ljudskoj tendenciji zagovaranja apsolutne istine na osnovi limitiranog subjektivnog iskustva te na tendenciju �estokog ignoriranja tu�ih limitiranih subjektivnih perspektiva koje su – jednako kao i njihove – „malo pogrešne, te malo u pravu“. Što se promijenilo tijekom 2.500 godina? Na�alost, o�ito ništa.      
 
Ako na prethodnoj slici epidemiju koronavirusa zamislimo kao „slona“ (novi nejasni kompleksni fenomen), a �etiri slijepca zamijenimo znanstvenicima, medijima, politi�arima i obi�nim pukom, doku�it �emo što se doista zbiva: prevladavaju�a znanstveno-medicinska paradigma sagledavanja problema, pogonjena i osna�ena medijima, na osnovi inherentno limitiranog subjektivnog iskustva agresivno zagovara vlastitu perspektivu i name�e ju kao apsolutnu istinu, odbacuju�i pritom svaku mogu�nost dijaloga radi istra�ivanja druga�ijeg mišljenja. Iako su doista djelomice „u pravu“ (pojedine dimenzije javnozdravstvenog problema), ne mogu i ne �ele prihvatiti da zmija na slici tek djelomi�no opisuje slona. Tu�no je da zaboravljaju drevne poruke kako nam za optimalni odgovor lidera trebaju brojne interpretacije slona. Tko bi mogao pomisliti da �emo u 21. stolje�u, u najvišim krugovima, svjedo�iti ismijavanju, omalova�avanju, diskreditiranju i cenzuriranju vrlo uglednih i dokazanih ljudi – sve zbog druga�ijeg promišljanja. Ne samo u Hrvatskoj, ve� u cijelome svijetu!  
 
Kako je sve to povezano s liderstvom?
 
Prva i osnovna posljedica jednostranog pristupa ogleda se u njegovu devastiraju�em utjecaju na inovacije. Jasno je, naime, da su u organizacijama upravo lideri nositelji i zagovornici prevladavaju�eg uvjerenja. Lideri su klju�ni ljudi koji prvo iznose te potom brane interpretacije: o tr�ištu, proizvodima, gospodarsko-politi�kom okru�enju, konkurenciji, strategiji, ljudima, razvoju i drugim bitnim stvarima. Pogledamo li dovoljno duboko u suštinu organizacija vidjet �emo da su one zapravo nakupine više ili manje vrijednih perspektiva u kontinuiranoj borbi za prevlast. Svaki djelatnik u sustavu uvijek nešto „vidi“. Svaki �lan zajednice - na osnovi vlastita znanja i mudrosti – kontinuirano interpretira: „Mislim da bismo trebali ovako, a ne onako. Poboljšali bismo u�inkovitost kada bismo promijenili pristup. Ovom malom promjenom proizvodnog procesa zna�ajno bismo poboljšali kvalitetu.“
 
Prema tome, svaki razvoj ili poboljšanje rezultat je stanovitog inoviranja: nove interpretacije koja je izvojevala pobjedu u doista teškoj i krvavoj organizacijskoj „bitci“ (sjetite se uobi�ajenog obrasca kada fantasti�ne ideje, ro�ene na sastanku tima, u prvom razgovoru s nadre�enima olako i neslavno „poginu“). Zašto? Upravo zbog toga što brojni lideri - poput covid-znanstvenika ili slijepaca u našoj metafori�koj pri�i - vlastite interpretacije (pre)�esto poistovje�uju s „apsolutnom istinom“: onako je kako ja to vidim. Me�utim, trebalo bi znati kako to nije i ne mo�e biti tako. Slona mo�da mo�emo isklju�ivo zajedni�ki sagledati. Pritom je naglasak na rije�i „mo�da“. Analizom dijelova ne moramo automatski shvatiti cjelinu.
 
„Silos promišljanje“ (engl. silo thinking ili silo mentality, �vrsto uvjerenje jedne grupe ljudi da  je njihov realni problem najve�i, najva�niji i sl.) drugo je bitno obilje�je jednostranosti o kojemu lideri moraju voditi ra�una. Devastiraju�i u�inci tog fenomena javljaju se kada lideri popuste te nepa�ljivo i neopravdano prihvate specifi�nu perspektivu. Rije� je o situacijama sli�nima onima na koje nailazimo, primjerice, prilikom dogovaranja bud�eta. Direktorica marketinga doista treba više sredstava za promociju novog proizvoda, logisti�ar doista treba zamijeniti dotrajala vozila, a direktoru IT-a jasno je da mu sustav više ne vrijedi. No, na lideru je da na osnovu vlastite mudrosti procijeni i odva�e prioritete vode�i se pritom subjektivnom premisom najve�e koristi za cjelinu.   
 
Na primjeru koronavirus krize jasno se vidi kako su lideri širom svijeta popustili pod utjecajem javnozdravstvene perspektive. Da se odmah razumijemo, ona je potpuno realna i poprili�no strašna. Pa ipak, za razumijevanje kompleksne stvarnosti – radi optimalnog odgovora – nedostaju druge. Normalno je i pohvalno da se lije�nici bore za �ivote. Svjesni smo da trenuta�no u tome nailaze na ogromne probleme. No, što je s gospodarskom, pravnom, sociološkom, eti�kom i psihološkom dimenzijom problema? Je li nam perspektiva direktorice marketinga doista toliko va�na da joj predamo baš sve pare? Jesu li razli�ite perspektive u optimalnom balansu? Na koncu dolazimo do najva�nijeg pitanja: kako �emo svi zajedno, poštivanjem i suradnjom, pomo�u otvorenog dijaloga, što kvalitetnije odgovoriti na napad strašnog slona?  

© 2006 Novem izdava�tvo d.o.o. [email protected] | Krepelnik Graftwerk | XHTML | CSS | CMS | web dizajn |

Uvodnik

Članci