Intevju s Garyjem Hamelom

Claus Otto Scharmer Gary Hamel je osnivač i predsjednik konzultantske tvrtke Strategos, gostujući profesor na London Business School te istaknuti znanstveni suradnik na Harvard Business School. Hamel je jedan od najutjecajnijih mislioca s područja strategije u zapadnom svijetu. Zajedno sa C.K. Prahaladom, smatra se začetnikom stvaranja novog jezika strategije.

 

C.Otto Scharmer, redoviti profesor, MIT Sloan School of Management, University of Innsbruck.

Gary Hamel osnivač je i predsjednik savjetničke tvrtke Strategos, gostujući profesor na London Business School te istaknuti znanstveni suradnik na Harvard Business School. Jedan je od najutjecajnijih mislioca područja strategije u zapadnom svijetu. U suradnji s C.K. Prahaladom začetnik je stvaranja novog jezika strategije, ideja i pojmova kao što su „strateška namjera“, „ključne kompetencije“, „imaginativne korporacije“, „strateška arhitektura“ i predviđanja (budućnosti) industrije. Njegov rad utjecao je na promjenu smjera i sadržaja strategije mnogih kompanija širom svijeta. Osim knjige „Competing for the Future“, koja je postala temelj nove paradigme strateškog upravljanja, Hamel je autor i koautor brojnih stručnih članaka objavljenih u časopisu Harvard Business Review. Ovaj razgovor vođen je 14. travnja 1996. u sklopu serije intervjua s 25 eminentnih mislioca s područja liderstva i strategije koje je sponzorirao McKinsey & Company.
 

C. Otto Scharmer (COS): Koja su najvažnija, suštinska pitanja kojima se bavite u vašem radu?
 
Gary Hamel (GH): Kao i u slučaju drugih stručnjaka, mislim da se ključno pitanje moga rada odnosi na to kako ostvariti uspjeh te kako stvarati dobit. Konkretnije rečeno, suština moga rada odnosi se na pripreme tvrtki kako bi učinkovito odgovorile na izazove budućnosti – kako bi otvorile prostor za strateški zaokret, a da pritom bespotrebno ne upadaju u krizu. Dakle, bavim se revitalizacijom tvrtki koja se događa prije nego sustav upadne u poteškoće.
 
Većina "studija slučaja" na koje se kao teoretičari oslanjamo govori o krizi i transformaciji. Neki predsjednik uprave dovede tvrtku u krizu, potom dolazi novi koji je pokušava spasiti. Primjerice, tako je Jack Welch „spasio“ General Electric. Osobno nisam suviše zainteresiran za tzv. „preokrete“ ili transformacije. Mislim da je riječ o staroj priči; „recepti“ za to kako se to čini vrlo su jasni. Meni je interesantno drugo pitanje: kako spriječiti da organizacije uopće upadaju u krizu? Prema mojemu mišljenju, izbjegavanje kriza traži sposobnost tzv. kontinuiranog odučavanja (engl. continual unlearning) i „kontinuiranog učenja“ o budućnosti.
 
COS: Imajući u vidu navedena pitanja, interesira me koji su najvažniji nalazi?
 
GH: Ako razgovaramo o mojim istraživanjima tada odmah treba kazati kako s njima u svezi nije prikladno koristiti riječ "nalaz" jer se ne temelje na empirijskim osnovama. Ja nisam praktičar. Ja sam teoretičar. Razmišljam o tome na koji način funkcionira svijet oko mene. Dakle, ne bavim se tradicionalnim istraživanjima, na velikim uzorcima, koja rezultiraju znanstveno-stručnim „nalazima“. Pa ipak, svaki podatak do kojeg dođem - neovisno o tome je li objavljen u Frankfurter Allgemeine Zeitungu ili Wall Street Journalu - smatram značajnim. Sve su to podaci. Neki se pokažu više, a neki manje važni.
 
Vlastiti doprinos najviše pronalazim u razvoju "novih pogleda" odnosno novih perspektiva sagledavanja organizacijske stvarnosti. Time se, dakle, puno više bavim teorijom negoli testiranjem teoretskih pretpostavki. Meni osobno čini se kako vrijednost istraživanja nije izravno povezana s kvalitetom testiranja već pravu vrijednost istraživanja pronalazim u stvaranju "novih perspektiva" koje pomažu ljudima sagledati stvarnost iz novih kuteva.
 
Primjerice, promotrimo li pažljivije radove Petera Sengea ubrzo ćemo shvatiti kako njegova koncepcija organizacijskog učenja zapravo predstavlja "novu perspektivu" sagledavanja života u organizacijama. Svjesno promišljati o procesu akumuliranja znanja u velikim sustavima ustvari predstavlja "novu perspektivu". U tom smislu, vlastiti doprinos drugačijem promišljanju pronalazim u osvješćivanju važnosti kompetencija organizacije. To bi bio jedan od doprinosa.
 
Drugi doprinos pronalazim u osvješćivanju činjenice kako se suparništvo ne odvija isključivo u domenama „tržišta“ i „proizvoda“. Subjekti konkuriraju jedni drugima i u domeni predviđanja - odnosno kreiranja stavova o budućnosti. Suparništvo se događa i u domeni prilika za ostvarivanje budućeg razvoja te u domeni privlačenja i zadržavanja značajnih partnera i komplementarnih resursa izvan organizacije. Općenito gledano, kada govorimo o „konkurenciji“ u 99 posto slučajeva mislimo na cjenovno konkuriranje na postojećim tržištima – na borbu za klijente i slično. Prema mojemu mišljenju, u mnogim sredinama i u mnogim industrijama navedeno predstavlja samo djelić ukupnog suparništva. Osobni doprinos vidim upravo u skretanju pažnje javnosti na ova pitanja.


Cijeli tekst pročitajte u qLifeu...