Učenje: osnovni preduvjet organizacijske izvrsnosti

David Berdish David Berdish, menadžer je društvene odgovornosti i organizacijskog učenja u Ford Motor Company. Član je SoLa, Society for organizational Learning.

Priča ovog teksta odnosi se na poduzeće Ford Motor Company odnosno na organizacijsku jedinicu te kompanije zaduženu za razvoj električnih sustava i sustava za napajanje gorivom (Electrical and Fuel Handling Division, EFHD). Opisuje skupinu smionih ljudi koji su odlučili postati "...najkvalitetniji proizvođač sustava za napajanja gorivom, pokretanje motora i čišćenje na svijetu." Odnosi se na period od punih pet godina (1992. - 1996.) tijekom kojih je EFHD uspjela postati vodeći svjetski proizvođač opreme u svom segmentu poslovanja korištenjem metoda i alata organizacijskog učenja.

Ideja je da vam u tekstu prenesem osobna iskustva koja sam stekao obavljajući dužnosti „direktora organizacijskog učenja“. Također ću vam opisati iskustva drugih pojedinaca zaslužnih za dostizanje cilja kojeg smo si postavili: postati učeća organizacija. U tekstu ću navesti sve značajne događaje, ključne odluke i točke preokreta koje su od EFHD-a stvorile „organizaciju koja uči“. Dodatno ću pojasniti na koji smo način testirali vlastite pretpostavke, reflektirali o opažanjima, zaključivali i prosuđivali. 

Sudionici izgradnje „organizacije koja uči“ sâm proces često dokumentiraju u obliku teksta koji se naziva „povijest učenja“ (engl. learning history). Iako ovaj članak nije napisan u toj formi, na sličan način opisuje kako smo funkcionirali i što smo činili kako bismo doista postali „organizacija koja uči“. Suštinski gledano, čitateljima ću pokušati prenijeti jednostavnu poruku koja glasi ovako: "Želite li pobijediti konkurenciju, ostvarivati dobit i raditi u atmosferi suradnje timova koji dijele zajedničku viziju... izgradite 'organizaciju koja uči'!" Čitateljima također želim poručiti: "Ovo je bio naš put na kojem smo činili ono što smo mi morali činiti kako bismo ostvarili naše rezultate. Lako se može dogoditi da je vaš put drugačiji te da ćete imati drugačije rezultate. Pa ipak, vjerujte mi... pozitivni pomaci bit će iznad svih vaših očekivanja!"

Pretpostavljao sam da će čitatelje zanimati konkretne stvari. Ljudi u našem biznisu (proizvodnja komponenti za industriju automobila) nisu previše zainteresirani za puko teoretiziranje o tome koje sporna pitanja ostavlja otvorenim. Oni žele odgovore i zahtijevaju rezultate. Upravo to ponukalo me da vam prenesem našu „ispovijest“ - pravu prirodu učenja u organizaciji.


Povijest 

EFHD je osnovana u srpnju 1988. godine. U to doba sastojala se od triju pogona za proizvodnju sustava za paljenje i opskrbu gorivom (sustavi su se projektirali izvan matične kuće, u nekim slučajevima čak i kod izravne konkurencije). Troškovi planiranja, projektiranja i organiziranja u ukupnoj prodaji bili su manji od jedan posto, ali su direktni troškovi rada bili izuzetno visoki. Brojni relevantni indikatori ukazivali su na nisku razinu kvalitete finalnih proizvoda. Sve u svemu, nimalo sjajna situacija koja nas je primorala da pokušamo nešto sasvim novo.

Tada se rodila ideja da postanemo učeća organizacija. Bob Womac, generalni direktor EFHD-a, 1992. godine odlučio je započeti proces investiranja vremena i resursa u izgradnju „organizacije koja uči“ s ciljem: 
- povećanja kreativnosti djelatnika;
- skraćenja vremena odgovora na zahtjeve članova tima, klijenata i dobavljača;
- ubrzanja strateškog transfera tehnologije;
- stvaranja održive prednosti u odnosu na konkurenciju;

Upravni odbor EFHD-a, tijela izravno podređenog generalnom direktoru, složio se s idejom koja je kasnije prihvaćena u cijeloj organizaciji.

Želite li postati „organizacija koja uči“ morate se potpuno transformirati; morate promijeniti funkcioniranje. U našem slučaju – a vjerojatno i u vašem - morali smo stubokom promijeniti način razmišljanja te smo morali značajno unaprijediti suradnju. Trebale su nam nove ideje i hrabri, sposobni pojedinci koji unose cijelo biće u kolektiv. Morali smo prvo osvijestiti, a potom zamijeniti ustaljene nefunkcionalne obrasce rada i zauzeti se za nove stavove. 


Cijeli tekst pročitajte u qLifeu...