Partneri
Tema mjeseca: qLife No.14: STRATE�KO PROMI�LJANJE
Članak: Kako u�iti strate�ki promi�ljati?, Julia Sloan
Kako u�iti strate�ki promi�ljati?
Julia Sloan Julia Sloan, stru�njak na podru�ju strateškog promišljanja, bivša �lanica uprave Xerox Corporation i Goldman Sachsa, a danas poznata poslovna savjetnica. Autorica je knjige Learning to Think Strategically koja je 2007. godine nominirana za poslovnu knjigu godine Financial Timesa. Kao gostuju�i profesor strategiju predaje na Columbia University, Harvard Kennedy School i Dubai School of Government.
Iako se pojam strategija �esto koristi, njegovo pravo zna�enje još uvijek nije potpuno jasno. Korijene vu�e iz stare Gr�ke, od pojma strategos kojim su nazivani vrhovni suci i vojskovo�e zadu�eni za mudro korištenje politi�kih, gospodarskih, psiholoških i vojnih potencijala nacije, kako bi se dogovorene politike implementirale u praksi, kako u ratu tako i u miru. Zna�enje pojma zapravo ovisi o tome gledamo li u budu�nost ili prošlost. Gledamo li u prošlost, strategija predstavlja skup obrazaca razmišljanja i ponašanja koji su doveli do uspjeha, a ako gledamo u budu�nost, strategija se odnosi na široki okvir aktivnosti koji �e nas dovesti do uspjeha.
Tijekom povijesti koncept strategije uobi�ajeno se povezivao s vojskom. U poslovnom svijetu analogija vojske i strategije postala je popularnom 1950-ih kada se po�elo inzistirati na frazama kao što su primjerice napasti konkurente, osvojiti tr�ište, pobijediti u tr�išnoj bitci i sli�no. Vokabular se donekle promijenio kada su pojedini strateški menad�eri po�eli vjerovati kako bi poslovnu strategiju zapravo trebalo povezivati s odr�ivim razvojem, a ne s "ubijanjem" ili "uništavanjem", bilo koga ili bilo �ega.
Kako zapravo u�imo promišljati strateški? Nimalo jednostavno; ne mo�ete linearno napredovati, iz koraka u korak. Strategija nije formula ili puki obrazac ponašanja. Rije� je o slo�enom procesu koji se neprestano razvija u novim smjerovima, bez nekog posebnog, predvidljivog reda, rekao mi je strateški menad�er vode�eg poljskog proizvodnog poduze�a upitan da opiše na koji na�in on osobno pristupa strategiji.
Japanski menad�er u financijskoj industriji na isto je pitanje ovako odgovorio: Ne volim koristiti pojmom strategija jer mi se tada �ini kao da se razgovaram o kakvom modelu ili o koracima koje treba slijediti. Strategija nije tako sre�ena.
Predsjednik jednog drugog proizvodnog poduze�a strateško promišljanje poistovje�uje s neformalnim procesom. Prema njegovim rije�ima, ne radi se o rješavanju problema, formuli, linearnom razmišljanju – ve� prije o otvaranju novih perspektiva. Pa�ljivo pratim na koje �u se pretpostavke osloniti. Koliko sam razli�itih perspektiva pronašao?
Formalno i neformalno u�enje
Trenuta�no prevladavaju�a praksa još se uvijek ne koristi dovoljno �injenicom kako se strateško promišljanje najbolje u�i neformalnim putem. Više je definicija koje razlikuju formalno od neformalnog u�enje. Pod formalnim u�enjem podrazumijevamo strukturirano, planirano, programirano i institucionalizirano u�enje koje se provodi u razredu, kada u�itelja, nastavnika, menad�era, profesora ili neku tre�u osobu dr�imo odgovornom za planiranje, provedbu i evaluaciju nau�enog. S druge strane neformalno je u�enje nestrukturirano, neplanirano, eksperimentalno, neinstitucionalizirano i nerutinsko, a dešava se tijekom obavljanja svakodnevnih aktivnosti, na poslu ili u slobodno vrijeme.
Nadalje, razlikujemo dvije potkategorije neformalnog u�enja, posebno va�ne za strateško promišljanje: hotimi�no i slu�ajno. Hotimi�no u�enje se odnosi na sadr�aje koje o�ekujemo ili predvi�amo da �emo nau�iti. Primjerice, kada s financijskim direktorom razgovarate o metodama izra�una valutnih te�ajeva, a on vas tijekom razgovora upozna s nekim novim pristupom.
Slu�ajno u�enje popratni je efekt neke druge aktivnosti, me�upersonalne interakcije, eksperimentiranja metodom pokušaja i pogrešaka ili �ak formalnog u�enja. U kontekstu navedenog primjera, slu�ajnim u�enjem nazvali bi situaciju kada bi tijekom konverzacije s financijskim direktorom shvatila da mu ne trebam vjerovati jer ga ljudi u odjelu nimalo ne cijene.
Cijeli tekst pro�itajte u qLifeu..
This article written exclusively for qLife magazine, Strategic thinking issue.