Metani�ke organizacije

Charles Kiefer, Peter M. Senge Charles F.Kiefer, osniva� i predsjednik Innovation Associates, �lan uprave SoL, Society for Organizational Learning.

Peter M. Senge, predsjednik i osnivaďż˝ SoL-a, Society for Organizational Learning, redoviti profesor na MIT Sloan School of Management. Autor je kapitalnog djela The Fifth Discipline (Peta disciplina, Mozaik knjiga, Zagreb, 2003.), osoba koju struďż˝na javnost smatra "jednim od petorice najutjecajnijih ljudi u povijesti menadďż˝menta".  

 

Kada smo pisali ovaj ďż˝lanak, toďż˝no prije dvadeset godina, ideje koje smo u njemu razradili ďż˝inile su nam se neobiďż˝no vaďż˝nim i aktualnim. Stvorene na temelju godina izuďż˝avanja teorije i prakse, desetljeďż˝a savjetniďż˝kog angaďż˝mana i brojnih radionica s upravama te višim i srednjim menadďż˝mentom raznih kompanija širom svijeta, u trenutku objave - moramo to priznati - ďż˝inile su se u najmanju ruku avangardnim, "na rubu" prevladavajuďż˝e teorije i prakse menadďż˝menta. Gledajuďż˝i iz današnje perspektive unatrag, i sami smo zaďż˝uďż˝eni koliko su se ideje poput vizije, stanjivanja hijerarhijskih razina, osnaďż˝ivanja zaposlenika, sustavnog razmišljanja i decentralizacije proširile svijetom uhvativši plodno tlo u brojnim organizacijama.

Meďż˝utim, unatoďż˝ tome daleko smo od toga da koncepciju metanoje, odnosno duboke preobrazbe uma i naďż˝ina razmišljanja (metanoia je grďż˝ka rijeďż˝ za "obraďż˝enje" odnosno potpuni preokret, posvemašnju transformaciju misli, rijeďż˝i i djela, op. ur.) moďż˝emo smatrati u cijelosti shvaďż˝enom, a kamoli prihvaďż˝enom. Štoviše, kako smo se zbliďż˝avali s njome, tijekom konverzacije ďż˝esto bi se dogodilo da izgubimo najvaďż˝nije sadrďż˝aje u vidu suptilnog dubljeg znaďż˝enja i smisla u njihovoj pozadini.

Ljudi, naime, ďż˝esto misle da to što koristimo nove termine u govoru automatski podrazumijeva da iste i razumijemo te - još i gore - da znamo kako ďż˝emo ih koristiti u praksi. Primjerice, iako danas mnogi lamentiraju o 'viziji', rijetki pojedinci doista promišljaju o tome kako ďż˝e je sustavno koristiti. Rijetki doista razumiju povezanost vizije i svrhovitosti. Tek se poneki doista propituju o tome kako bi organizacije izgledale i što bi to znaďż˝ilo za društvo i gospodarstvo kada bi svaki pojedinac djelovao na temelju dubljeg smisla i svrhe? Sliďż˝no tome, u posljednje vrijeme osnaďż˝ivanje djelatnika postalo je vrlo popularnom frazom. Meďż˝utim, iako se o tome ďż˝esto raspravlja, tek su poneki shvatili osnovne pretpostavke koje stoje u pozadini - o prirodi ďż˝ovjeka, o odnosu lidera i menadďż˝era prema ljudima te o tome da se kompleksnim ďż˝ivim sustavima ne moďż˝e upravljati pristupom 'odozgo-prema-dolje'. Sliďż˝nu popularnost doďż˝ivio je i koncept sustavnog razmišljanja, ostavljajuďż˝i otvorenim isto pitanje: koje se to organizacije istinski trude razviti nove sposobnosti kako bi doista povezale prostorno i vremenski udaljene uzroke i posljedice? Koje se to organizacije istinski nastoje riješiti ovisnosti primjene quick fix rješenja koja - praksa nam na to redovno ukazuje - u duďż˝em roku više štete nego koriste?

Gledamo li na tekst iz današnje perspektive, uoďż˝avamo i neke pogreške ucrtane na sliku prije dvadeset godina. Primjerice, danas smo više nego sigurni da smo se premalo bavili procesom uďż˝enja kojim se pozitivno utjeďż˝e na kvalitetu lokalnog odluďż˝ivanja i na usklaďż˝ivanje lokalnih aktivnosti u velikim organizacijama. Odsustvo spomenutog procesa u mnogim se (ne)prilikama pokazalo pogubnim kada su kreativni lideri ďż˝eljeli i nastojali osnaďż˝iti djelatnike i decentralizirati tvrtke. U to vrijeme nismo imali previše iskustva s neuobiďż˝ajenim osobnim, politiďż˝kim i kulturalnim izazovima s kojima se neminovno susreďż˝ete kada nastojite redistribuirati moďż˝ u velikim organizacijama. U tekstu smo uglavnom govorili o mlaďż˝im i manjim organizacijama, zanemarivši pritom vaďż˝na pitanja o tome kako provesti opseďż˝ne promjene u tradicionalnijim institucijama... o ďż˝emu smo mnogo nauďż˝ili posljednjih godina.