Ivan Miljan: Malo bih izmijenio taj zakljuďż˝ak: praksa nam pokazuje da su spolno raznolike uprave uspješnije od spolno ujednaďż˝enih. Vjerujem da niti jednoliďż˝no muške, niti jednoliďż˝no ďż˝enske uprave ne mogu, u prosjeku, biti toliko uspješne kao raznolike. Osobno sam priliďż˝no pristran kad je posrijedi to pitanje. Još u osnovnoj školi stekao sam dojam da su djevojďż˝ice marljivije, ozbiljnije i odgovornije od djeďż˝aka, a kasnije, u organizacijama, to mi se uvjerenje iznova potvrďż˝ivalo. Rijeďż˝ je o mojem subjektivnom iskustvu, no ďż˝esto sam se znao pitati što li se to sa ďż˝enama dogaďż˝a "na putu prema gore" u organizacijskoj hijerarhiji. S vremenom, susreo sam se s pojmom "staklenog stropa" (engl. glass ceiling, op.ur.). On se odnosi na suptilnu, neformalnu i neopipljivu prepreku napredovanju ďż˝ena kojima su formalno "sva vrata otvorena jednako kao i muškarcima". Opisat ďż˝u to primjerom.

Jedna naša prijateljica koja ďż˝ivi u Švicarskoj godinama je radila u velikoj multinacionalnoj kompaniji. ďż˝ivot je u potpunosti posvetila poslu i karijeri, neumorno radeďż˝i od jutra do mraka. Buduďż˝i da je rijeďż˝ o vrlo sposobnoj ďż˝eni, brzo je napredovala do pozicije višeg menadďż˝menta. I tu je stala. Nakon toga, nekoliko godina u njezinoj karijeri nije bilo pomaka. Unatoďż˝ njezinim neospornim kompetencijama, poslovnim rezultatima i poďż˝rtvovnosti, tvrtka je na više pozicije redom promicala muškarce s niďż˝im kvalifikacijama. Naposljetku je odustala i otišla te sada uspješno vodi vlastitu tvrtku. Kad smo razgovarali o problemu s kojim se susretala, rekla nam je da je shvatila da krug najvišeg menadďż˝menta kompanije ďż˝ini "muško društvo" ili boys' club. U Švicarskoj se taj boys' club odnosi na mreďż˝u muškaraca koji su zajedno sluďż˝ili vojsku ili su se na neki drugi naďż˝in povezali u mladenaďż˝kom razdoblju ďż˝ivota. Iako joj nitko nije ďż˝elio ni smio reďż˝i da je njezino napredovanje završilo, svi su znali da su mjesta na vrhu rezervirana za "deďż˝ke" te da do njih vrlo vjerojatno nikada neďż˝e doďż˝i.

Sanja Jevďż˝enijeviďż˝: Gledano s moje strane, izuzetno sam ponosna na to što, kao jedna od najveďż˝ih privatnih tvrtki u regiji, od 10.000 zaposlenika imamo ďż˝ak 73% ďż˝ena, a u izvršnom odboru odnos je 50:50 pa su i u tom smislu snage izjednaďż˝ene. Moďż˝emo raspravljati o tome postiďż˝e li se takav odnos podrškom HR-a, ali na kraju ostaje ďż˝injenica da postoje ďż˝ene koje imaju kvalitete koje su prepoznate i odgovarajuďż˝e vrednovane i nagraďż˝ene.

Ana Majetiďż˝: Radim u privatnoj tvrtki ďż˝iji je core business razvoj i proizvodnja robotiziranih strojeva za posebne namjene. Rijeďż˝ je o pravoj "muškoj" industriji pa je postotak ďż˝ena u ukupnom broju djelatnika oďż˝ekivano znatno manji nego, primjerice, u sluďż˝aju Sanjine tvrtke te iznosi 15 posto. Sa zadovoljstvom mogu reďż˝i da se unazad godinu dana poveďż˝ao broj ďż˝ena na menadďż˝erskim i voditeljskim pozicijama i to u odjelima koje uobiďż˝ajeno vode muškarci: od upravljanja proizvodnjom, preko kontrole kvalitete, do usluga rezanja metala. Isto tako, velika promjena dogodila se u sastavu visokog menadďż˝menta - kolegiju društva - gdje je od ukupno dvanaest ďż˝lanova pet ďż˝enskoga roda. ďż˝elim napomenuti kako su se kolegice natjecale za vodeďż˝e pozicije s muškim kolegama te su odabrane iskljuďż˝ivo zbog struďż˝nih kompetencija, liderskih sposobnosti, osobnih kvaliteta i zalaganja. ďż˝ini mi se da je tvrtka u kojoj radim odliďż˝an primjer kako napredovanje i razvoj karijere poslovnih ďż˝ena ovisi najveďż˝im dijelom o njihovoj sposobnosti, trudu i spremnosti da preuzmu odgovornost.

Mirna Radoševiďż˝: U tvrtkama koje vodim jako pazim na ravnomjernu zastupljenost spolova. Za mene je to više vrijednost koju ďż˝ivim nego nešto o ďż˝emu racionalno vodim raďż˝una. Zato me zanima, Vera, na koji naďż˝in ti, kao direktorica HR-a, utjeďż˝eš na svoju organizaciju?